作者按语：最近去北方考察，感触很深，是为记。

做贸易是不是要整合行业供应链？

　　最近出差的一个目的，就是考察一下汽车滤清器的市场，在路上就一直考虑到底怎么去考察市场，用怎样的标准去找合适的供应商。

　　的确，在我们现有的仍然在不停生长的渠道里面，可容纳的汽配产品也是越来越多。现在着手做贸易是非常明智的选择，未雨绸缪是之也，渠道中走的自产产品和OEM产品最大差别是什么，以自产产品为主导击发起的渠道，我想应该是我们可以不在自己的制造基础上来考量问题，更多地从行业基础上来思考，我们将汲取什么样的优势来塑造竞争力。所以我从制造和市场的两端来说，无论是北京，天津和西安，做三滤的门店都希望提供尽量最全的品种（哪怕少数车系中的也是），最恰当的质量和最低的价格，对于任何一个制造商来说这些首先是依靠相当的规模才能有保障，很少有工厂能做到全系列的覆盖和多品种大批量的供给，对于一个制造商来说，最好的状况是专门做少数的几个品种，获得最大的比较竞争优势。在单兵作战时可以获得了可观的成本优势，但是很难获得可靠的竞争优势——单个制造业企业与庞大的市场需求的妥协中往往是半推半就地，进入“小而全”，“大而全”的思路，在没有大资本支持的情况下，优势是很难畅快树立的。

　　相反，如果站在一个行业供应链的角度，以产销对接的贸易商身份来做就完全有可能，这依靠通过建立一个新的行业分工体系来实现，凸现制造商的制造功能在分析各方优势的基础上，给予最优经济量的订货，同时对重大的材料项目进行渠道采购，比如滤纸。削减销售费用，优化制造和管理费用，从而使单个企业在新的分工体系下获得惊人的竞争优势。
这一切都是通过对供应链的重组而获得，其实还包括装备重组、技术重组与输入等等。

　　PC制造已经被列为是新行业中的传统行业，暴利已不复存在，但联想电脑为什么能有40%的毛利率？背后就是这十年来它孜孜不倦地对它的供应链进行重组和优化。所以企业之间的竞争将是企业供应链的竞争，绝对是这个经济时供的真理（供应链当然包括在制造后的物流与销售环节）。

　　回头再回忆一下几年前和我们合作过的（NIKE）耐克公司，当时它不就是把我们的制造资源为它品牌下的少数几个系列的运动鞋服务吗？一度两条生产线都不够用。它没有一家工厂，但是通过让制造商实现它的设计与产品。通过销售商实现它的品牌价值，这些我们都应该体验得到。

　　最近去本地大型超乐购物发现，它已经出售自己品牌的大米、面包了，很快就有它品牌的衣服出现，我想这其实也不奇怪，但是它在几年前可能想都没有想渠道价值在品牌效应中升值。商业资本向产业领域渗透，不通过资本而通过品牌实在是让人深思。

　　写到这儿突发其想，我们为什么不可以把钢片这个优质产品也通过贸易方式运作呢？对于这个行业，我们有较深程度的了解，以本部为中心，培植若干个卫星工厂，不仅提供零配件，还出终端产品。依目前的态势，操作得当，新增2-3亿的规模问题不大，让每个合作伙伴都形成行业最优的规模，这不是很实际的事情吗？囿于制造看市场，永远是一个局部的市场。基于行业供应链去看市场，永远是一个越来越大的市场。道理是没错。但是为什么很少有企业能做透呢？知识的标准化，知识积累与传播方式的标准化程度太低是根本原因，贸易的成功，除了品牌和适合的思路之外，就看行业其中的学习程度了。

　　但凡成功企业，除了一个精确定位之外，就是它拥有这个定位上其它企业所没有的自生长的知识体系。

　　当然，这样的操作对信息化构架的要求也不一样了，许多思路也得变。

信息化的中间价值与终端价值

　　什么是中间价值？不能一次变现的经济活动所体现的价值是中间价值，离终端价值实现的距离比较远的活动链价值是中间价值；什么是终端价值，离“惊险的一跃”特别近的经济活动体现的价值就是终端价值，它包括若干个价值的同时实现。

　　信息化属于什么类型的价值，是典型的中间价值。中间价值与终端价值的区别很大程度上还在心理和产业链分工上，企业的一切价值最终通过贸易来实现。在行业产业链中由最终消费者帮助实现的才是真正的终端价值，所以对有些企业来说并不是你东西卖出去了，终端价值就会实现的。行业生态是否和谐也是至关重要的。

　　不扯远了，回到信息化的话题上来。

　　信息技术公司一直有两个职能，一个是做内部的信息化工作，另外一个是网络营销。通过多种手段，宣传企业，获得潜在客户的明确需求，一般一个星期会收到5条左右的国内外询盘信息。信息化工作自不必说，除了人员工资外，集团很少有投入，网络营销工作由于信息是无偿转到销售公司的，事实上信息的跟踪率不高。或许是来得太容易了，往往销售公司的业务人员一次联系后就再也没有消息。我们觉得可惜，就组织人专门对其中的三条信息进行跟踪，不久，与一位台湾客商接洽成功，并且很快来集团考察，签定了首期300万美元的意向采购合约，目前正在紧张也深度磋商，力争8月份开始供货。

　　集团高层喜不自胜，说你们早就应该这样做了，或许是凑巧，这次接洽并不特别费力，只是耐心地为客商解答了诸多疑问，同时针对性地介绍了我们的情况。产品知识和沟通技巧自然与其他专业的销售人员不可比。从公司开始运作网络营销到现在大约有500条信息送给了销售公司，盘活的不到10条，最近我们认真分析一下，盘活比例应该在30%以上，也就是我们本来可以新增150个以上的客户，真的令人扼腕。
 
　　今天谈的问题还不在这儿。销售是离“惊险的一跃”最近的企业经济活动，终端价值很容易看到，是挣钱的事情，而信息化有一个相当的建设期。是典型的体现中间价值的事情，是花钱的事情，它的价值通常以“润物细无声”的方式为其它活动实现终端价值服务。那种“戏剧性”的、“爆炸性”的成果一般很少见到，这自然不能成为拖沓做事的理由，但却是考量价值观的试金石。

　　企业资源有限，企业是一个团体，分工却是关乎它是否可以自然地健康发展，正视各项经济活动的中间价值和终端价格的属性，给它们配置上合适的资源，事业没有不胜的道理。

　　许多时候能判断一个订单、一个技术革新对终端价值的影响，却不能判断一项管理改革、一个流程重组对终端价值的影响，这是短视的极端表现，也是若干无奈的集中表现。

 　　对于信息化只需要感情投入和理智投入，资金投入却是其次，信息技术公司一个月七八千元的开发费（人员工资）完全可以抵挡一般企业十倍以上的信息化投入。

　　是表达不充分，还是理解有偏差？上下不同欲，难胜啊。