【IT168 专稿】ERP的实施，从根本上受制于选型。实施是战术问题，选型是战略问题。选型从很大程度上制约了实施流程、费用支出和最终效果。一家钢铁集团下属工程企业在ERP选型上走了弯路，浪费了许多资金精力，直到“二婚”才找到幸福。他们的深入体会是，选型如选妻，千万错不得。

    神仙下凡和ERP选型

    作为企业来说，花费很大投入，包括人力、物力、财力上马ERP，很大程度上是为了降低管理成本和存货耗费，加快企业的运转速度，以“全面提升企业竞争力”。但是，由于毕竟面对的是一个新生事务，很多企业在上马ERP之前都了解得并不透彻，甚至有的在选型时几乎被非中立的顾问所控制，仿佛遭遇神仙下凡。然后，半仙胡乱指点（选型），企业头撞南墙（实施），才幡然醒悟。

    由此可见，在ERP的选型环节，还是应该企业用户与中立性顾问为主导，不能由厂商牵着牛鼻子走。一个科学的ERP选型过程，是对企业领导者理念、管理者素质、决策流程、厂商服务能力等全方位的考察。从战略上来说，选型保证了做对事（Do right things）；从战术上来说，执行层面能把事情做好（Do things right），这样整个ERP的项目才能够不出差漏。在选型这个环节，绝不允许犯大错，否则就容易出现“一着不慎，满盘皆输”的局面。认识到这一点，并且深入研究选型的细节，把选型本身当成前置项目来做，是关系到整个ERP项目成败的关键所在。

一声叹息：企业ERP“二婚”记

    该企业是国家某重点钢铁集团下属公司，拥有冶炼工程施工、钢结构工程、起重设备安装工程等承包一级资质，拥有各种大型工程设备。主要从事大型土石方、地基处理、工业建筑施工、工业机电设备安装调试与检修等业务，年施工能力上亿元。

    公司除了按照项目设置有基础工程处、土方工程处、机电工程处等机构外，还建有一个轻钢厂，对钢材进行二次加工，涉及到物质出入的机构主要包括混凝土公司、物资供应站、料具租赁站、综合服务站单位。

    对于这样一个中型工程企业来说，其物料管理的科学性与否，对其运行成本与全年的绩效是有很大影响的。于是，在接触到一些ERP宣传资料后，公司领导拍板，决定上马ERP。

初恋

    公司作出上马ERP的决策，一方面是由于市场发展很快速，原有的物料运转流程都有随着规模增加而效率递减的态势，需要用计算机提高管理绩效；另一方面是由于ERP的宣传太厉害，而且描述的效应又那么好，就形成了网络效应（NETWORK EFFECT），也就是突破一定的临界点后，用户会争着购买，就像手机普及到一定程度后形成社会购买潮流一样。

    于是，在此背景之下，选型就有了两个基本趋向，一个是要求能够实现相应的效果，第二是希望厂商有一定的名气。

    选型由此开始，结果就局限在几家大的厂商中。几个厂家的销售和售前工程师忙得不亦乐乎，产品介绍、功能演示、样本工程参观，全部走了一遍，还有一个厂家请来了ERP实施顾问，博士，针对企业的顾虑一一解释，并进行了指导。

结婚

    不到两个月功夫，企业的目标对象就基本锁定在一家大型ERP软件提供商身上。一方面，是由于这家软件提供商宣传做得很到位，铺天盖地都是他的广告，让企业获得了一种心理上的安全感和荣耀感，另外一方面，这家软件提供商请来了ERP实施顾问，又是博士，企业领导觉得自己公司的业务人员水平毕竟没有人家博士高瞻远瞩、高屋建瓴，还是要听他们的。

    几经讨价还价后，企业和ERP软件公司达成协议，签立ERP实施套餐，初步投入50万人民币，由厂商帮忙对整个流程进行梳理，设立专门的项目经理，负责ERP项目的实施。

    于是，企业的业务部门召开了动员大会，ERP厂商顾问发表讲演，进行洗脑式培训，服务器、微机安装调试进展迅速，似乎ERP马上就要成功实现。

离婚

    但是，业务人员在运行过程中，却发现了问题——该ERP软件公司提供的ERP套餐模块基本上都是固定的，有些类似于搭积木，只是进行不同的排列组合，可是，有的基本业务对应的基本模块，该系统却没能提供，这样，就造成了问题所在。于是， 业务人员将这一问题反映给了领导，领导和ERP软件公司进行协商，ERP厂商于是派出软件工程师进行调试和开发，提供了该具体模块的问题。

    可是，这样的问题不止是一个，还有更多的模块需要按照企业的运作定制，矛盾由此激化了。ERP厂商认为，企业应该按照软件的流程进行规范化重组，不应该继续定制开发；而企业认为，完全按照该软件的流程重组一个是不现实，教育成本很高，再者，该行业有一定的特殊性，并非通用的软件就能解决问题，甚至开始怀疑该ERP软件是否模块已经开发齐全。

    在此情景之下，ERP软件商开始不太乐意了，毕竟自己的人手也有限，不能老是派一个人常驻企业啊，那这个成本谁负担啊？坚持说，定制模块需要另外收费，大概一个模块10万左右。企业领导这个时候才感觉到品牌过于强势的ERP厂商也有不足之处，灵活性不够，有些店大欺客的味道。
在谈判未果之后，企业和该ERP软件厂商的婚姻几乎破裂。这期间唯一的收获，就是很多基础的数据采集工作还是规范下来了，再加上博士的培训的确也起到了一些效果，员工的思想比较统一。

二婚

    尽管遭受了ERP实施的重大挫折，但是企业领导实施ERP的决心没有变，进行了认真反思，认为有两点重大错误，一是在于过于相信品牌的力量，二是没有请业务一线的骨干参与到选型过程中。然而，企业的优势也比较明显，就是经历第一轮的磨难，对自己的需求和流程方面的事情有了清晰的认识，企业内部的程序人员也对ERP有了深入了解，觉得以自己开发为主，适当借助外力，整合原有的财务管理系统，实现ERP完全有可能。

    于是，企业主要通过中低层一线人员，广泛的收集资料并进行面对面访谈，主要提出能不能够解决这样或者那样一些比较实际的问题，侧重于操作层面。似乎也没有那么麻烦的资料传送、演示等流程，企业很快就选定了一家小型软件公司，比起作坊大不了多少，但是人都比较精干，合同额10万元人民币，他们负责开发和维护，由企业指导。

效果
    通过第二次实施，企业基本上成功地实现了ERP系统，各方面的资源得到充分的调配，使原来企业内部分散、孤立的信息化孤岛被连接到一起。信息处理由事后走向实时，企业的灵敏度大为增加，库存耗损、管理费用均大幅下降，企业的决策层、管理层的决策依据也更加丰富、快捷。

实例点评：体验经济的时代

    在对上述企业ERP系统选型与实施过程的分析当中，我们可以看到一个有趣的现象，企业家对品牌的依赖程度太高，导致水土不服，骑虎难下。最后，不得不实现土鳖战术，依靠一线人员解决了问题。应该来说，这家企业在选型时出现的问题值得我们深入思考，可以供其他企业在选型时参考。

一把手工程还是群众工程？

    在实施ERP的时候，我们总是过于强调ERP是一把手工程，这容易形成一个误导，不论如何，领导都是对的。其实未必。从战略上考虑，ERP的实施将涉及到业务流程重组、管理变革、岗位调整等诸多方面，可能会损害到部分人的长期或短期利益，阻力肯定存在，这就需要一把手参与，平息部门争论，达成全面计划，但在某些业务相关的层面，基础员工，一线管理人员往往更加了解内情，需要请他们参与到选型阶段里面来。

    在实际情况中，如果参与决策人员过多，将导致决策周期无限延长，可以考虑挑选年纪较大的会计主管，年轻的计算机开发人员和中年业务骨干作为代表，组成决策小组，这是比较切实可行的做法。

全盘接收还是自力更生

    ERP能整合物流、资金流、人流等有价信息，实际上，它是通过提高企业的决策速度、决策正确性提升了企业运转效率和灵敏度。在80年代中期后，美国、日本实施ERP，引起了企业的速度革命，在达到一个临界点后，各类企业纷纷效仿，引进。在中国，情况也是如。但是，在企业界里，最为忌讳的就是盲目模范，ERP的实施也不例外。中国多数国有企业的业务流程按照按部门分工设计，长期以来已形成习惯。而ERP则按照物流、资金流、人流、信息流等设计，需要考虑到一个渐进的问题，毕竟，罗马不是一日建成。

    在上述案例中，企业领导最刚开始犯了激进的错误，试图使用ERP软件流程整体再造，但又没有进行详细规划，导致失败，可以说是很多企业领导心态的反映，他们似乎总是希望多快好省，但往往事实比较客观，还是遵循循序渐进的发展规律。因此，在企业考虑实施之前，必须考虑全盘接收和自力更生哪个更可行？有没有折中方案可选？ 这实际上涉及到了ERP与BPR（业务流程重组）谁先谁后的问题。先进行BPR设计，再根据它设计ERP，被称为串行，在BPR设计时同时进行ERP开发，可谓并行。比较合理化的结合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再进行ERP初步设计方案，然后两方设计人员进行充分的交流，并行展开ERP和BPR。

选择厂商：巨无霸还是小虾米

    国外对ERP选型，实际上有非常严格而且量化的评估工具和手段，如果能够真正参照科学选型的方法做，则应该问题不大。但在中国，这往往成为一个很大的问题，关键在于学习成本很高，特别是领导的学习成本。一个比较可行的办法，就是根据我们上述的原则，确定好自己的需求后，根据自己做还是全部外包，选择厂商的规模。一般来说，大厂商实力较为雄厚，运作比较规范，但是灵活性差、对它的议价能力差；而小厂商实力参差不齐，运行起来也未必规范，但是灵活，对它的议价能力强。我们可以看到，上述实例中企业实际上是采用了大厂商的框架和小企业的灵活定制，基本上是一个均衡选择，可以作为中小企业在选型时的一个参考。

品牌还是体验

    社会的发展总是呈现螺旋状上升之势。在大规模生产的工业时代，品牌经济大行其道。在个性化定制的信息时代，体验经济成为时代前沿。企业在进行ERP选型时，大可跳出工业时代品牌经济的思维惯性，步入信息时代的“体验经济”。这不仅符合信息产业本身的规律，也非常容易操作，可以较好地检验ERP系统的效用价值。

    简单的看体验经济，就是以消费者自身的体验，或者感受，作为检验的标准。不论厂商说得天花乱坠，按照自身的体验行事，是较为保险的做法。从实际出发，邀请一些付费独立顾问作为外脑也未尝不可，但要放下依赖思想，毕竟，“知人者智，自知者明”。

    在2005年春节前， ERP系统中的财务模块中出现了异常信息，经查，原来是入库单和物料不一致，通过迅速检查，发现了问题，挽回经济损失达100万元。ERP的成效可见一斑。