【IT168软件评论】ERP在中小企业的实施为何屡屡受挫？经过业界广泛的溯根探源，百家争鸣之后，“中小企业管理水平普遍不高，不够规范；处于快速成长，存在复杂、多变需求，中小企业需要十分灵活的软件产品”渐成主流声音，这种论调的支持者认为：ERP就应该像团面，想把它揉成方的，它就是方的，想把它揉成圆，它就是圆的。

    根源

    两个案例可以佐证“  ERP灵活论”诞生根源以及其潜在的风险。

    这种论点产生的焦点是中小企业ERP软件不够灵活，无法100%满足企业的业务流程。例如，采购单是ERP系统中设定应收账款的结算依据，即要求供应商在整个采购单送货结束后结算账款，这也是目前企业普遍采用的实务运作方式。但可能某些中小企业的采购人员就会指出，这样的流程不够灵活，能否同时考虑直接按发货单结算。因为，中小企业常常需要紧急采购，采购人员总是直接要求厂商先进货，而每次进货对于企业来说相当于下了采购单，能否在该种情况下先按照进货单请款，然后再补采购单。乍听之下，合情合理，但是按照这个逻辑来说，该企业就不再需要采购单，可以直接拿进货单当采购单。这种情况下，企业的采购业务就失去了监督机制，采购人员全权决定：企业进什么货？进多少？什么时候进？一方面，货物入库后，结算前是否就应该马上补开采购单让相应的主管确认？否则，可能等到结算时，主管还没有实际的需求凭证（即采购单）了解采购各项目的具体情况，企业由此失去了监控机制。另一方面，即便决策者签请款时，觉察什么不妥时，货物已经入库，甚至使用了，已成既定事实，企业损失无可挽回了。

    另外一个典型的案例，即允许负库存。现在多数ERP软件都提供了是否允许负库存的参数选择，但这是财务软件需求下的产物，并不适应ERP的应用。在企业仅仅运用财务软件情况下，仓库管理系统其实只是仓库会计的做帐工具，并不是真正用来管理仓库物料的进出控制。因此，仓库电脑帐并不能实时反映真实的库存数量，而由于财务做帐永远无法跟上仓库实务的进出速度，并有可能是出库单据叠放在入库单据之上，财务做帐时先录入了出库单，而后再录入进货单。如此一来，负库存在财务帐上是比较经常出现的现象，因此允许负库存在财务软件应用下变得理所当然。但是在企业应用了ERP后，仓库系统就应该要由仓管人员直接控制，并要求真实准确地反映库存的实际状况，否则，随之的MRP运算结果就会是垃圾。在ERP系统中，整个系统实施成功与否取决于仓库数据的准确性。当企业决策层在ERP参数中选择了不允许负库存，但部分员工却嚷嚷说这无法实现时，通常情况下，只有两种可能：一是企业对于库存异动单据录入岗位没有明确，或者相应的规章制度没有定义好。二是该员工的心态没有摆正。

    就今天来看，许多中小企业ERP软件在融入先进管理思想的前提下，提供了非常灵活的自定义流程，满足中小企业复杂、多变的运用流程。但在ERP的应用中，如果某单一业务流程企业已经选定了某个特定流程后，绝不应该允许运作时仍然存在多种自由的实现方式。这就好比是ISO，企业推行ISO的本意，是希望企业运作依据既定的流程执行，并将业务流程进行详尽的记录，以此提高企业各项业务的可追溯性与可改善性，ERP的出发点和此完全一致。因此，ERP绝不应该是团面，ERP应该是个多面体，有它既定的路线和规则，在此前提下，企业选择最近、最有效率的一条路，实现资源的优化配置。

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    尽管中小企业需要“十分灵活”的ERP软件，从理论以及实际情况上来讲，都不符合事物的客观规律，但其仍然大行其道，并在一定程度上影响了中小企业ERP的成功实施。实际上，这有点类似这种情况：多年来坐习惯的椅子坏了，新买了一把最新设计的，坐下去后不管怎么坐都觉着不舒服，归其原因为该椅子不符合“人体工程学设计”。这种情况下，中小企业是否探究过，之前的椅子就一定符合人体工学设计？是否因为原来用了多年的椅子螺栓变松，变形了，而符合自己不正确的坐姿？可能新的坐椅才符合人体工学设计，只是因为之前的坐姿就不正确，导致人体脊椎变形，是坐姿不适合人体工学。

    许多中小企业领导者坚持认为，多年来企业之所以高速发展，就因为其管理流程虽然不够规范，但灵活、高效。但是否想过，随着企业规模扩张，领导者的管理半径不断扩大，其不规范的管理流程和方式将给企业带来极大的经营风险。

    可喜的是，更多企业领导者的管理已经越来越趋于理性。许多企业都认为自身或多或少存在不规范、效率不够、资源协同不足的缺点，ERP的目的是帮助企业提高效率，提高企业竞争能力，不再为ERP而ERP。从这个角度上看，企业的ERP应用过程，实际上是一个企业“人体工程学”矫正的过程。这牵涉到两个方面：一是，寻找符合企业“人体工程学”的椅子；二是，企业如何适应这把椅子。

    什么是符合企业“人体工程学”的椅子？

    首先应该明白，ERP系统并不是为了满足企业的特殊需求，或者只是让企业穿新鞋走老路，把手工流程在电脑上模拟一遍而已。那对企业而言，ERP软件就不再是管理工具了，而是一个操作工具，或者直接称为MIS系统。

    对于中小企业而言，小孩和学习桌之间的关系来可以形象地比喻ERP和企业之间的关系。12岁以下的孩子，适应的学习桌高度应该是70公分，16岁之后，90公分的高度比较合适，此时，如果让孩子继续习惯于高度70公分以下的桌子，就可能会导致驼背。放在企业层面上，笔者认为，目前许多的中小企业正处在业务急剧成长和管理不规范、效率低下共存的状态。对于他们流程的梳理是需要一个循序渐进的过程，既要考虑满足业务需求，同时也要逐步规范管理。一些太硬、太急的管理约束与流程，短时间内企业确实难以实施。这就要求在既定的系统架构和管理规则的约束下，ERP软件必须具备一定的弹性和灵活的业务流程实现企业循序渐进的管理。

    我把这一思想应用在正航中小企业ERP系统中，在正航T357系统中，协同了灵活与严谨两个矛盾因子。通过不同管理阶段设置不同的进阶参数，实现中小企业循序渐进式的管理控制。例如，企业在ERP系统时，一大头痛问题就是生产材料成本难以计算准确。因为大多基层操作者对于保证库存和用料数据的准确统计的意识很弱，领料与入库经常是事后补单。最为常见的是经常先打入库单，然后再打领料单，或者入库产品的材料用料量大大超过了材料领用量等等。这就造成了大量的产线材料余量错误，甚至为负数，统计出来的生产材料成本准确性就不言而喻了。而正航T357可以通过设定生产过程中各个节点的参数，来确保材料成本纪录的真实性与及时性。例如在企业初步应用阶段，可以通过控制已经确认的工单，必须要先领料才可以入库。企业管理更进一步后，增加设定生产入库用料不允许超过材料的已领料数量。这个阶段之后，继续增加控制产线材料要超领必须通过超领单。这样一来，通过在ERP系统上直接应用生产制度，确保了生产制度逐步实现严谨控制。这对于那些应用生产管理的企业可以从管理疏松、灵活，逐步过渡到管理严谨、流程规范。这样到了月底财务结算时，就不用再痛苦地去校对成千上万笔各道生产过程的用料数据，而且系统自动计算出来的结果真实地反映了的各项生产成本耗用状况。

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    在进入正航之前，笔者曾经被一家在饮料行业排名国内前列的集团公司聘请任其ERP项目的第三方实施顾问，经历了一次较典型的“ERP灵活论”体会。作为民营企业，该企业发展迅速，短短几年时间内从一个家族小企业发展成一个国内颇具影响力的集团公司。但在管理方面，基本上还停留在小企业形态下的业务处理方式及企业管理模式，老板一手抓，老板说了算，随意性太强，管理制度不够健全，公司绝大部分骨干员工都是创业元老。在该项目上线前，该企业之前已经购买了一套国内知名的ERP软件，除了生产管理部分，基本上都购买了，但却只有财务部分在应用，其他模块由于适用性问题，基本上闲置了。同时该企业也在库存、销售部门实现了局部信息化，但无法实现各部门信息共享与互通。因此他们又选择了另一家国内知名的ERP软件，并要求对销售、配送管理进行部份二次开发。由于企业整体管理水平以及人员的素质都比较有限，加上该企业主要部门领导都是家族成员，ERP的上线会对他们各自的利益与职权造成一定的影响，因此ERP的实施无疑会带来很大的冲击。果然，ERP实施一段时间后，ERP灵活论已经泛滥成灾。

    此情况下，企业老板渐渐也相信了这个观念。老板觉得：之前旧的管理模式才让企业发展到今天这个规模，却没有意识到那种管理模式只适合当时小型的家族式企业，已经跟不上大型企业发展的步伐。在“ERP灵活论”的主导下，企业把套装化产品想象成面向旧有管理模式的定制开发产品，并先后撤换了3名ERP项目负责人。在意识到无法说服家族企业中的每个老板先放下眼前的利益，而先顾全大局之后，我也选择离开该项目。目前该项目基本失败，采购部门与销售部门仍然延用老系统，只有财务与仓库用新的系统。但又未与各部门的信息进行整合，再次循环了信息孤岛的状况。

    以上例子，足以说明“ERP灵活论”对实施造成的困难和阻力。对于企业而言，ERP给企业带来的远不止仅提供经营分析数据；由于准确及时的数据反馈，企业的整体运营成本大大降低；员工的工作效率大大提高，降低了生产过程中的各项生产成本，如原材料库存等。大大提高了库存周转率、订单履约率等。这些都是符合企业领导者的愿望的，但在ERP应用中，高层的愿望和基层的需求有时是矛盾的，领导者希望看到最直接、最快捷、最准确的数据，以供经营分析，做出准确的决策。这就需要基层人员及时、准确地录入各种相关联的数据，所有的运作都必须围绕ERP系统转，这在一定程度上增加基层的工作量。同时，由于ERP的综合分析功能，以及轻而易举实现的数据追溯、数据比对等功能，无疑会撼动一定范围的基层人员乃至中层人员的直接利益，这些是企业ERP应用必须面对的困难，但这些困难是阶段性的，就看企业有没有决心面对。一把符合“人体工程学”的椅子，不会不符合任何人，而可能是不符合一个人某阶段的坐姿。对于企业而言，应该努力去更新自己的坐姿，如果确实短期内难以适合，可以考虑加上“坐垫”，或者增加“靠垫”等过渡政策。

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    1、企业高层亲自抓。ERP被称之为“一把手工程”，就是要求企业的高层领导必须了解整个ERP实施过程中出现的各种矛盾、问题的本质。毕竟站在经营管理角度与站在基层管理、基层去看待同样的ERP矛盾，其理解的角度与出发点有很大区别。

    2、明确实施ERP建设目标。让企业全员很清楚的了解， ERP不是操作工具，而是管理工具，是用来规范管理、提升管理的，而不是用来配合不规范操作。

    3、明确什么是管理问题，什么是系统问题。目前实施中最普遍出现的问题，将管理当作系统问题来要求解决。例如之前提到的负库存、采购结算的问题。

    4、先执行，再统一观念。这点尤其值得一些注重人性化管理的企业来借鉴，ERP的实施和人性化管理本来就是相互矛盾。因为ERP无法满足所有人的需求，因此在遇到已被多数人认同的关键执行点时，要求各执行层先执行，不要还没有执行就大谈各种问题。如果要让流程、观念都让所有人认同，那ERP的成功上线就遥遥无期了。

    中小企业ERP应不应该灵活？答案是肯定的，但绝不应该成为ERP应用的阻力和借口。中小企业所需的是一套能够帮助他们一套能帮助他们真正梳理管理流程，为企业快速成长提供弹性、实时、高效的信息化环境的工具管理。而这个过程也是曲折和困难的，但只要勇敢推开这扇门，门外一定是个精彩、广阔的天地。

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