【IT168 资讯】2008年11月13日，记者从微软得到证实，摩托罗拉亚太区总裁梁念坚(Simon L. K. Leung)已经于一周前跳槽微软，出任大中华区CEO。至此，微软大中华区CEO的人选在悬空了一年两个月后，终于尘埃落定。

　　据微软介绍，微软中国寻找了14个月的大中华区CEO已经于上周履新，他就是摩托罗拉全球资深副总裁、亚太区总裁兼中国区董事长梁念坚。

梁念坚新任微软大中华区CEO

　　梁念坚是微软进入中国16年来的第六任CEO。其前任、现出任NBA中国CEO的陈永正在加入微软之前，同样就职于摩托罗拉公司，陈永正当时的职位是摩托罗拉中国董事长兼总裁。陈永正是2004年至2007年服务于微软公司，历时四年。在陈永正之前，微软中国的CEO(或称总裁)还包括2002年至2003年任职的唐骏、1999年至2002年任职的高群耀、1998年至1999年的吴士宏、1995年至1998年的杜家滨。

　　陈永正2007年9月离职后，因暂时未有合适的人选，张亚勤开始以“微软(中国)公司董事长”的身份代理CEO职务，美国人鲍方德(Eugenio Beaufrand)担任微软大中华区COO，负责日常运作。微软公司当时对外表示，计划用6到12个月的时间寻找新的CEO。最终的结果是，微软用了14个月才找到梁念坚，张亚勤也可以由此卸下代理CEO的职务，专注领导微软在中国的研发业务。微软中国研发集团在未来同样将有大动作，他将宣布在未来3年投入10亿美元来扩大规模。

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　　陈永正：识时务的微软

　　从最遭非议的跨国公司，到最受“嫉妒”的跨国公司，微软在中国如何完成这一戏剧性的转变?

　　微软与中国政府的关系正进入有史以来最甜蜜的时期，而且这种感情还在进一步升温。

　　中国国家主席胡锦涛在其上任后的首次美国之行，第一站就选择了微软总部所在地西雅图，不但参观了微软总部，而且破例在盖茨的家中享用了晚宴。这样没有先例的礼遇让微软在那一刻成为全球最受“嫉妒”的跨国公司。

　　在此之前，微软与包括联想、方正、清华同方等在内的主流PC 厂商刚刚签署了一系列正版Windows合作协议，这些品牌PC 厂商将全线预装微软的windows 操作系统，采购金额高达17亿美元。有媒体说：“盖茨这10 天的进账约是微软中国5年业绩的总和。”

　　同时，微软在与国家发改委完成第一期合作协议的基础上，于4月18日在胡锦涛主席访美时，比尔·盖茨与国家发改委主任马凯签署了软件产业合作二期谅解备忘录。在未来5 年内，微软将至少向中国市场投入37亿美元，在此金额之外，微软还承诺继续为中国培养更多软件人才和建立创新中心。

陈永正

　　“幸运”的陈永正

　　微软在中国的变化和获得的这些突破很有戏剧性，因此也出乎很多人的意料。要知道，3 年前的微软在中国的形象还不佳，在这之前微软不成功的反盗版策略、生硬而死板的合作模式与价格体系、本地化的迟滞和投资的不到位，在中国不成熟的软件产业环境里被无限放大，在中国公众心目中留下的傲慢形象，一直还没有完全消除。而微软内部复杂的关系导致中国区的负责人如走马灯般地更换，又进一步加剧了微软在公众中的负面形象。那时候的微软就是跨国公司在中国糟糕的、失败的典型。因此，当2003年8月陈永正成为新一任微软大中华区总裁时，人们都在猜测他会不会身陷微软中国这个著名的“职业经理人的泥潭”中，成为又一个牺牲品。

　　但陈永正是幸运的。在他的任上，赶上了强调自主创新能力的国家“ 十一五”规划，中国政府对保护知识产权空前重视。在软件行业，两年前，在吴仪副总理的主抓下，中国政府部门就开始带头正版化。今年，大型企业正版 化工作也已逐步进行。今年2月23日，在企业知识产权保护与自主创新大会上，包括中石化、中国建设银行、中国电信、联想集团等众多中国企业在内的中国企业联合会、中华全国工商业联合会、中国外国投资企业协会共同签署了《企业使用正版软件倡议》，郑重承诺并倡议更多的企业使用正版软件、尊重和保护知识产权。

　　3月30日，信息产业部、国家版权局、商务部联合下发《关于计算机预装正版操作系统软件有关问题的通知》，要求各计算机生产企业与操作系统软件生产企业加强合作。

　　紧接着，国家版权局、信息产业部、财政部、国务院机关事务管理局四部委又联合下发了《关于政府部门购置计算机办公设备必须采购已预装正版操作系统软件产品的通知》，要求政府部门必须采购预装正版软件的计算机设备。

　　“尽管我们的签约完全是纯粹的企业商业行为，但政府在中国市场上营造鼓励创新、保护知识产权的大环境，确实对最终促成正版化协议的签署起到了非常重要的作用。”联想集团董事长杨元庆说。

　　微软这些年对中国的投资也获得中国政府的高度认可。为促使微软与中国软件业共同成长，将微软利益与中国利益有效地捆绑在一起，微软中国区总裁一任接一任地努力，虽然在他们任上没有开花结果，却成就了陈永正。事实上，在陈永正之前，微软在中国的布局已经基本完善：以销售和市场为主的微软(中国)公司、以产品本地化为主的微软研发中心、以基础研究为主的微软亚洲研究院和以服务为主的微软全球技术支持中心，都已布局到位，至此，除了美国本土以外，中国已成为微软最大的科研、开发、销售和售后服务的综合基地。微软与国家发改委签署的总额为62 亿元人民币的《战略合作备忘录》也是在2002年唐峻任上达成的。但合作备忘录签署一年，双方仍在“摸着石头过河”。直到陈永正上任，情况才有好转。陈永正的领导和执行力，使得备忘录得以最终获得实施。最终微软在对本地企业的战略投资和外包业务上，总投资超过了1.2亿美元，培训了两万名软件工程师，硬件采购金额超过7 亿美元。

　　因此，在大环境与小环境、大气候与小气候的共同作用下，今天微软在中国获得的回报，对微软来说，一切看起来都是水到渠成的：陈永正的到来，标志着困扰微软中国多年的内部矛盾——组织架构的问题得以解决，而微软在中国苦心经营的布局、政府关系、投资也到了发挥成效的时候。陈永正扮演的无疑就是那个将80 度的水烧开的人，而陈永正也很好地证明了自己就是微软在这个特定的时期找对的最合适的人物。

　　回头审视微软在中国的风风雨雨，长期困扰微软的其实主要就以下三个问题：

　　第一， 微软能否正确认识中国市场。一个拥有13亿人口的庞大市场，一个人均GDP还不到2000美元，却拥有与许多发达国家相媲美的 信息化程度的发展中国家，究竟意味着什么?值不值得微软特殊对待?

　　第二， 在保护知识产权、推广软件正版化上，是否能达成双方都能接受的价格?微软是继续坚持全球统一的价格体系，还是根据中国的国情，消费者的购买能力予以必要的让步和变通?

　　第三， 如何看待盗版问题?双方能否建立诚信?是中国政府和企业不愿意去推软件正版化，还是微软僵化的价格体系和粗暴简单的反盗版方式令人难以接受?

　　在陈永正之前的历任中国区总裁的努力下，微软在中国的问题上其实已经做了很大的改变。更富经验的陈永正的掌舵，无疑像催化剂一样促成“微软采取了自进入中国市场以来最积极、最认真的姿态”，在谈判双方僵持不下的焦点、历任中国区总经理都为之头痛不已的软件价格上，陈永正无疑起到了重要的作用。在4月12日微软与方正的签约仪式上，签约的双方都不约而同地对陈永正予以了很高的评价。微软公司首席运营官凯文·特纳在讲话中说“要借这个机会公开感谢陈永正和他领导的大中华区团队所做的杰出贡献。”方正董事长魏新则直截了当地表示，双方的合作能最终谈成，微软在正版软件的价格上能作出与中国国情相符的让步，与陈永正正确、及时且坚持不懈地向总部沟通是分不开的。而陈的前几任在这一点上恰恰都做得不好。

　　“如果微软无视中国的国情，继续坚持全球统一的价格体系，那么正版化永远也推行不了，不是中国政府和企业不愿意去推，而是老百姓接受不了这个价格。我们很高兴看到微软想通了这一点。”魏新说。

　　从2003年8月就任微软大中华区总裁以来，陈永正每个月都要至少从北京飞回美国西雅图一趟，向总部汇报和沟通中国的情况。这是一项艰苦的工作，陈永正说很欣慰终于看到了努力带来的成果。

　　“识时务”的微软

　　从1992年在北京设立办事处至今，微软进入中国已经14年，才第一次在产品价格上参照中国的国情作出重大而合理的调整，虽然晚了点，但是在微软想通了这一点之后，其实一切就都豁然开朗了。

　　事实上，微软在windows操作系统上坚持全球统一的价格策略，已经开始严重影响微软在中国的整体战略的推行和其他各项业务的开展。搬掉这块“拦路石”之后，接下来无论是和中国政府还是中国企业开展更深入的合作都会变得顺畅很多。

　　首先，由于微软此次让利非常大，业界普遍认为价格不会超过300元(尽管微软始终没有证实这一说法，还是强调一视同仁的批量定价体系)。这对联想、方正等OEM厂商全面预装正版操作系统将不会构成太大的成本压力，而且使用正版有利于维护PC 厂商的品牌形象，减少用户因使用盗版软件而给厂商带来的服务成本。因此，OEM厂商对于推广软件正版化的积极性就可以充分调动起来，在培养使用正版软件的意识和环境上将真正起到合力的作用。而在此之前，微软联合OEM厂商也搞过许多次正版化活动，但受阻于过高的定价，收效甚微。

　　业界人士普遍相信，微软Windows操作系统大幅降价后，在其他产品如Office等的预装价格上，微软也会采取灵活的策略，估计这一天会很快到来。而微软下一代操作系统Vista，也肯定会为中国市场制定特殊的政策。

　　魏新在签约仪式上已明确表态：方正集团正逐步将自己的研发、应用平台，由此前的多个平台逐步转向微软的.Net 平台，并期待在微软下一代操作系统Vista的认证、Office 的试装以及硬件产品等方面展开合作。

　　杨元庆则表示，联想还将和微软在高端PC 产品的开发以及其他新兴市场开发等方面开展更大规模的合作。

　　而微软在此之前屡屡受挫的政府采购市场，在四部委联合文件的督促和品牌PC厂商全线预装windows系统之后，至此也向微软全面开放了。

　　对微软来说，微软在中国的布局已经很深，微软在中国的业务已经不仅仅只是PC 软件，微软对企业级市场也寄予厚望，微软的数据库、ERP、CRM等产品正大规模地进入SAP、Oracle等应用软件厂商的领地；微软的互联网业务——MSN已经在一年前进入中国运营;微软的游戏机XBOX正在等候文化部等政府部门的批准，计划明年正式进入中国；此外，微软的移动业务也在中国有着广阔的商机。这些业务都需要中国政府和企业的支持与合作。而且随着时间的推移，这些业务在微软的战略架构中将会占据越来越重要的地位。

　　某种意义上，竞争对手对中国的重视也在逼使微软采取更为务实和开放的策略。别的不说，光是Google在中国造成的大动静就足够刺激微软的神经了。

　　再来看看产业大趋势。互联网正在改变一切，包括软件的商业模式。由于互联网，开源软件得到了快速发展，一些Linux厂商采取了依靠提高服务而不是卖许可证来获利，在这一浪潮的冲击下，微软windows操作系统的不断降价必然是大势所趋。事实上，微软正在力推的“Live”战略，就将把微软的产品通过互联网提供给用户，而其中不少产品都是免费的。因此从产业的发展趋势而言，微软的这一次降价也许不过是提早奉送的一份顺水推舟的人情而已。但给微软带来的好处却是巨大而长远的。

　　最最重要的是，学会将微软的利益与中国的利益捆绑在一起之后，微软中国的问题已经不再是问题。

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　　“我告诉他们中国区和大中华区的架构是需要改进的。自从我离开，再也没有微软中国总裁这个位子了，中国区和大中国区的10年问题解决了。”

　　有着“中国知名职业经理人”称号的唐骏，有着自己开心的资本：温暖的家庭，成功的事业，加上自己本是个乐观的人，真性情的他在不断演绎着自己精彩的人生。

唐骏

　　离开是最好的选择

　　提到唐骏，不得不提的是那段让他引以为荣的“微软经历”。

　　10年时间，不长不短，却可以改变很多，一切的欣喜和悲伤在时间面前都变的很飘渺。“过去对我来说是美好的，令人回味的。”淡淡的笑意，浮现在唐骏刚毅的脸上。

　　当初任微软中国总裁时，唐骏说过，“我是站在巨人的肩膀上做事”，提到当年的壮志豪情，唐骏真诚得很，“这是对我前任工作的肯定，也是我做人的方式，我不会去用否定别人的方式来抬高自己。自己的好坏靠自己。我对我的前任，所有的，我都是肯定的，每个人都有长处，我看中他们的长处，这是我要学习的地方。”

　　这种兼容并蓄的“唐氏风格”，从他上任伊始，就吸引了人们的视线。从最开始的“春耕计划”，到“护航计划”，及至最后未完成的“军乐团计划”，唐骏尽心地为微软做事。

　　至今，仍有很多员工还记得那个头戴白色舰长帽、身着白色舰长制服，在雄劲的音乐中，和台上穿着海员服的同事们一起表演的唐骏。

　　在他任职期间，微软中国的形象得到了很大的改善。“对外方面，虽然微软是个美国企业，但必须充分尊重中国的国情和文化，特别是对待政府关系上面，必须先做好群众。这是一种姿态、一种态度，企业在中国要发展需要得到政府的支持，这是我们中国的国情。对待媒体，我采取的是完全公开的方式，如果你是一家好公司，就不怕别人进行详细的报道，深入的考察，如果不是，那就不断努力。对待员工，我采用了激情后面的温情，规范中的人情。” 唐骏深深地了解东西方文化的差异，所以在微软的每一步他走的都比较谨慎。

　　微软是一个看中结果的公司，只要通过量化的结果表示你取得了好成绩，就会受到嘉奖。两次获得比尔?盖茨奖，唐骏深有感触。“我的两次受奖都是因为我在管理、销售上所取得业绩，也是对我努力工作的肯定。因为每年就给5万名员工中的几位，我很幸运，也很值得。”

　　唐骏在任的日子里，从数字上来看，一是销售业绩，二是员工满意度，微软中国创造了历史上最高的业绩。在全年的业绩中，微软中国是所有分公司中增长最高的;无记名投票得出的员工满意度从71%提高到79%，也是微软82家分公司里面最高的。至于微软在中国的整体形象，更是有了很大的改善。

　　自称在微软“偷师学艺”的唐骏，最终却走上了管理层的道路，并在微软“人气很旺”。他赢得人心的秘诀在于，“我是发自内心的喜欢我的员工，关心我的员工，人都是互相的，我一直相信人性的善良的一面，至少是我周围的。他们对我很真心，比如说我过生日的时候，有人会找出我当年出生那天的报纸裱好作为我的生日礼物，有人会专门去订制一套印有我照片的邮票，这些可以看出我的员工都很用心。就是现在，很多微软员工举行婚礼都会让我去做证婚人。”

　　一个企业领袖做到这样，不简单。而在这样一个友好的氛围中，选择离开，更不简单。想到自己当初的决定，唐骏很平静，他跟盖茨说，他的离开不是因为不喜欢微软，不是对微软没有激情，而是他的离开可以帮助微软处理好内部管理结构，解决管理结构不合理的现象(主要是中国区和大中国区的重叠现象)。后来他们安排很多很好的位置让唐骏来选，但他还是觉得加入盛大是最好的选择。

　　消失的中国总裁

　　“沟通是最重要的，我讲出了真实的心里话，他们都理解，我告诉他们中国区和大中华区的架构是需要改进的。自从我离开，再也没有微软中国总裁这个位子了，中国区和大中国区的10年问题解决了。”说到这里，唐骏有些释然。

　　微软大中华区与微软中国矛盾的“版本”，是当年很多媒体追逐的热点。

　　这两者的焦点就是权力划分。微软大中华区只主管微软(香港)和微软(中国)的业务，这在微软内部看来是完全没有必要的重复机构设置。正因为如此，微软大中华区总裁黄存义一直主张削弱微软(中国)权重，将微软(中国)置于自己的掌控之下。也正因为如此，微软“台湾帮”和微软“大陆帮”的斗争由来已久。

　　在“唐骏时代”以前，从杜家滨到高群耀，微软中国区总裁都向微软大中华总裁负责，“大陆帮”处于劣势。但唐骏就任微软中国区总裁之后，这种局势一度有所改变，唐骏改向亚太区总裁罗迈克汇报，甚至可以直接向微软总部汇报，而黄存义直接负责的业务仅止香港和台湾。按唐骏的说法：我手里握着“尚方宝剑”。

　　事实上，自唐骏就任微软(中国)总裁职位以来，黄存义的声音尽管小了不少，微软“大陆帮”的势力似乎得到了加强，但据知情人士透露：微软大中华区事务由七人组成的领导小组，即微软员工私下称之为“微软政治局”的机构负责，重大事务由7人举手表决;7个人中，隶属台湾的为4人，隶属大陆势力的为3人。局势不言自明。

　　而陈永正的“空降”，则让唐骏处于一个更加微妙的境地。有人用“鸡肋”来形容微软中国总裁的位置。被剥夺市场、销售、财务、人事等诸项权力的微软中国区总裁名不符实，唐骏自称拥有的“尚方宝剑”已经不再拥有。这时，选择离开似乎是一个明智的做法。而这些细节是唐骏不愿提及的。

　　历史有时是惊人的相似。一样的到来，一样的离开，局内人甘苦自知。

　　唯一的“名誉总裁”

　　在历任微软高层中，唐骏做到了善始善终，走的算是比较体面。比尔·盖茨也尽了“君臣之谊”，委以“名誉总裁”的身份。直到现在，唐骏还心存感激。

　　“这让我很感动，因为这是微软历史上的第一个，也可能又是最后一个。微软的10年，我见过上到公司总裁下到分公司总经理的离职，微软没有给予过任何一位，但却给了我这个终生荣誉，这是对我微软10年的肯定。”

　　可以说，这个10年是唐骏人生中最为重要的10年，它改变了他的人生，让他学到了很多，也感觉到了事业的成功。

　　“最终离开，当然会有许多不舍。最不舍的可能就是那些和我一起工作的同事、员工，因为我记得他们每个人的名字。就是今天，还是有很多的微软员工来看我，找我谈谈，一起聚会。”谈到这些，唐骏显得有些深沉。

　　“我好想在微软的办公室里多坐一会儿，多发几份微软的邮件……过去的你们对我很重要很重要，我在意你们每一位。你们都很优秀很优秀，我尽力了，我做了我能做的……我感谢每一位同事，能和你们共事，我很充实，我会记得你们的每一位……”

　　当年，唐骏留在微软的这封信感动了很多人。

　　唐骏的核心价值观

　　正直，激情，向上。

　　正直：我一直提出先做人再做事，自己做人正直，坦荡以后会感觉一身轻，也不用在意别人说你什么，我对别人对我的所有不公正的评价我都不会去看，我知道我自己的为人，所以也没有烦恼，因为我没有看到也不会去看。

　　激情：做任何的事都要有激情，没有激情就做不好，需要的话要培养自己的激情，不是任何的事都有意义的，但是一旦投入进去，还是可以找到乐趣，可以激发激情的。

　　向上：我对待事务、对待人都是从正面的角度去看待，首先会使你生活的快乐，更重要的是你可以省去很多时间去琢磨别人、提防别人，其实也是一种生活态度，想象明天会更好。当然，不断地充实自己提升自己其实也很重要。这叫自身实力。

　　唐氏管理理念

　　我的管理理念是“简单+勤奋”。把复杂的事简单化，管理组织架构的简单化，管理内容的简单化，业务模式的简单化。

　　只有勤奋才能把工作做好，要做到有执行力，勤奋是根本。

　　唐骏特色：日本管理风格+美国管理风格+中国管理风格

　　日本人讲究的是规范和细节，美国人讲究的是创新和激情，中国人讲究的是人情和家庭，所以我把他们这些都有机的结合起来运用到管理中来，激情后面的温情，规范中的人情。

　　唐骏眼中的跳槽

　　我看中的是发展的机遇，工作的乐趣，企业的未来。我不赞成经常性的跳槽，对企业对个人都不是一件好事。

${PageNumber}　　1999年底，微软中国危机四伏，高群耀加入微软。在高任职其间，致力打击盗版和政府公关，曾在北京、上海、广州、成都等地成立反盗版AP部。2002年3月，在微软中国“蓄谋已久”的“人事变故”中，高群耀抛下了微软中国区总裁的“帅印”，人间蒸发一般，消失得了无踪迹。

　　被鲍尔默“放了鸽子”的高群耀，最终没能顶过顶头上司，于是，他选择了一种奇特的离职方式——“人间蒸发”。

微软第三任中国总裁 高群耀

　　知道是“火坑”也往里跳

　　2002年3月，在微软中国“蓄谋已久”的“人事变故”中，高群耀理智、低调地抛下了微软中国区总裁的“帅印”，人间蒸发一般，消失得了无踪迹。

　　一时间，舆论大哗。

　　27个月前，高群耀加入微软，引发的惊异与怀疑并不亚于他的离开。

　　那是1999年底。微软中国简直可以用危机四伏来形容。

　　当时，微软在中国的舆论形象几乎降至冰点。各种各样的霸权指责笼罩着公司，“亚都”案正闹得沸沸扬扬，而打工女皇吴士宏在加盟仅仅1年多后就选择了离开，其《逆风飞飏》一书正在“顺风传播”。最为致命的是，公司的高层们，都在酝酿着“大逃亡”。

　　与此同时，微软美国总部的日子也并不好过，公司面临股市动荡、司法诉讼等种种挑战。至少在当时看来，这确是一个旋涡。而恰恰就在高群耀接受微软聘书的当天，美国最高法院作出了拆分微软的判决。

　　在这样的多事之秋，选择逆流而上，显然有些不合时宜。

　　但是，高群耀的内心中，却满怀激情。

　　高群耀于1958年生于黑龙江阿城。这个高家惟一的儿子，自小并没受到父母过多溺爱。大跃进和自然灾害导致他一直营养缺乏，总也长不高。因此在中学时的运动会上，高群耀总也没事可干。但天性要强的高群耀很快在其他领域展示出自己的天赋：唱歌、跳舞、打球、跑步，这为他迎来了同学的认可，并吸引了不少“弟兄”。

　　最初的自信便由此而来。高群耀还从那时就发现了一个道理：无论什么事，只要你感兴趣，你去做，是可以做到的。

　　吴士宏对微软的失望恰恰引起了高群耀的兴趣。她认为想把微软中国做成中国微软不可能，微软的驶向中国的巨轮难以抵达彼岸，这不是个人能有所作为的。

　　真的是这样吗?微软在中国屡战屡败的症结在哪儿?

　　不入虎穴，焉得虎子!正是带着这样的好奇和自信，高群耀开始了他在微软中国的艰难之旅。

　　“3S”的优秀成绩单

　　“Stupid、Silly、Stubborn(愚笨、愚蠢、固执)。”

　　在高群耀加入微软数天后，一位IT界著名女记者，在碰到高群耀时，劈头盖脸先给他来了个“3S”评价。“只有这样的人才会干出这种傻事，你想过吗，你能活多久?!”

　　高群耀理解人家是为自己好，他很好地控制了自己的情绪。

　　然而，在微软任期的两年中，高群耀不得不承认，他几乎养成时刻准备进行危机公关的本事。甚至在他上任第一天，屁股还没来得及坐热，“美国政府判微软拆分”、“亚都事件”、“微软高层员工大逃亡”等一系列问题，就摊到了高群耀的案头。而在后来，这样的危机层出不穷，使他时刻面临出局的危险。

　　但这个个头不高的儒雅博士，在所有的怀疑目光中表现得坦然自若。他做好了卧薪尝胆的准备，并迅速展开动作。

　　对外，高群耀扮演着“亲善使者”的角色。每年，他都要拜会北京市长，每到一地都拜会当地首脑。他主导微软与中科院联合开发软件密码，与中关村科技、四通科技联合成立“中关村软件”，在他的努力下，微软在上海的研发中心升格为“全球研发中心”。

　　不露声色，做事务实，脚踏实地。高群耀在微软的日子里，显现出完美的职业经理人风范。面对毫无头绪的乱麻，他选择了面带微笑地修炼内功。

　　一向温和的高群耀，在微软内部，还运用他的激情以及真诚，刺激低迷的士气。他用真挚的挽留、衷心的祝福，使“逃亡高层”感受到微软的温情;他使原本混乱的员工薪水体系得以规范，从而使大部分员工的薪水得以提高;而在震撼微软中国的“税务风波”中，为了给员工争取利益，高群耀甚至在电话中，对着微软总部的税务部门大发雷霆。

　　事实证明，高群耀充分表现了他应对危机的能力。他不但迅速地稳定了军心，也使微软中国的形象得到了更积极的评价。

　　在中国人心目中，微软变得越来越谦逊了。

　　2003年1月，在上任两周年之际，高群耀交出的成绩单无可挑剔。微软中国许可证销售业务增长80%，微软中国的销售额是高群耀就任总经理之前的2.5倍。

　　那两年就一个“累”字

　　但是，受命于危难之际的高群耀，最终尽管挽救了微软中国，却没摆脱自己陷入泥潭的命运。

　　这个带有理想主义的知识分子，在加入微软两年后的一次专访中坦言：“这两年就是一个字：‘累’!”

　　累，当然不只来源于体力的透支。微软中国的问题之多，情况之严重，大大出乎高群耀的预料，每天，都有几百件事情等待处理。当然，对于一个称职的职业经理人来说，这也许并不算什么，真正对高群耀形成致命打击的是，和吴士宏一样，他同样难以把微软中国变成中国微软。微软中国的报告渠道多达7个环节，在这条长长的路途中，高群耀的声音总是被淹没在尽头，而他曾经满怀的热情，也终于在这样无数次的长跑中逐渐冷却。

　　在中国市场上，跨国企业往往使用全球统一的经营模式与制度，由于市场环境的局限，往往给企业带来很多障碍。中国区的管理者制定了创新战略，但在战略被最高决策层接受之前，要经历层层关卡。“如果中间要经过20几个VP，还没有到达最高决策层，中国区的管理者就已经累死在说服的路上了。”高群耀感慨说。

　　事实上，在2000年1月高群耀正式出任微软中国区总裁时，中国经济已经进入高速发展期，信息产业更是成为拉动经济增长的重要动力。到2002年，微软中国更迎来其发展历史上的大好时机，微软中国正在成为大中华区架构下越来越重要的部分，但是，微软中国并没得到与其市场地位相匹配的“礼遇”。

　　作为中国区总裁，高群耀在努力拉动业绩增长的同时，却感受着来自于大中华区的种种阻碍。

　　充满激情的微软总裁——斯蒂夫·鲍尔默的来访，曾给高群耀带来很大希望。他爽直地告诉前者，对具有如此重要战略地位的发展地区，在组织机制上，一定要“短路”。对微软设立大中国区的必要性，高群耀直截了当地表示了怀疑。

　　尽管鲍尔默把以上意见做了认真的记录，但是最终，高群耀还是失望地发现，鲍尔默并未兑现他的诺言。

　　“我至今还确信，有些事情他是永远不会有精力介入的。微软的事务太多了，微软实在太庞大了，而对于一个营业额小到几乎可以忽略的中国地区来说，它的问题实在是无法让他顾及到。”离开微软后，高群耀在《我对微软说实话》一书中，表达了自己的无奈。

　　2001年，当时的微软台湾公司总经理黄存义，出任微软大中华区总裁。

　　因为沟通障碍及权力重叠，此后的高群耀屡次受到来自顶头上司黄存义的掣肘，2001年底，因黄存义在谈判中态度强横，微软在北京市政府采购中意外落马，更暴露了中国区和大中华区在中国策略上的严重分歧。微软大中华区与微软中国在历史上从来没有合作成功的典范，黄存义和高群耀也没能改写这一历史。

　　微软的组织架构一直广受诟病。即使在高群耀之后，这仍是微软中国的最大难题。

　　“当我不愿意花更多时间去教育说服每一层级上的成为中国专家的时候，我只有选择离开。”在上任18个月后，坚持和隐忍的高群耀，最终没有坚持将自己充当微软和中国之间桥梁的角色扮演下去，和许多前任一样，他带着遗憾和疲惫，离开了曾经赋予无限激情的微软。

　　享受“直通车”的新职业

　　大公司所特有的机构臃肿以及人事纷争的辛苦，从此将成为高群耀永久的记忆。现在，高群耀正在Autodesk书写他新的职业段落。

　　他仍然坚守着职业经理人的最基本原则，秉承不断创新的精神，执着以及强烈的责任感。尽管曾经有着种种不快，但谈及微软，高群耀早已回复平静，每每满怀感激。

　　已近知天命之年的高群耀，还像以往一样，温和却富有激情。他有着一身健康的黝黑肤色，那是常常晒太阳的缘故。早晨6点起床跑步1个半小时的习惯，高群耀坚持了十多年，无论身在何地，刮风下雨，从不间断。而在微软的两年里，随着压力的不断增长，高群耀每天的跑步，也由三四公里延长到六七公里。现在，他依然保持着注重体育锻炼的习惯。周末，他会约上田溯宁，或者杨元庆一起打网球。和女儿那些来自不同国家的小朋友一起爬山，也是经常有的。

　　高群耀把这些看作像咖啡一样重要和必需，他甚至认为，跑步是一种很好的休息方式。同时，他也经常通过下围棋磨炼心态。

　　虽然与微软相比，“它就像大象身旁的小猴子”，高群耀曾这样形容Autodesk与微软的悬殊，但在这里，他终于得到了在微软不曾得到的“特区待遇”。高群耀上班第一天，“中国特别事务委员会”就成立了。这个委员会包括公司总部“一二三把手”(CEO、COO、全球销售副总裁)，委员会成员每季度重新评估中国的业务，每年在北京进行年度回顾。如此“特区待遇”在云集中国的跨国企业中属于凤毛麟角，在Autodesk的100多个全球分支机构中也是“独一份”。

　　坐上“直通车”的高群耀，焕发出了勃勃激情，他力主将Autodesk的应用开发中心放在了上海，并且，把2005财年启动大会的主题定为“Passion to perform(时不我待，全力以赴)”。

　　高群耀的办公室里有一副对联，“用古今中外智慧，成天时地利人和”。这个曾经怀揣着500美元飞赴美国的中国博士，本意是做一个著作等身的教授，后来阴差阳错地做起了职业经理人，并注定在这条道路上不断经受磨砺，并不断成长。

${PageNumber}　　1999年7月15日夜晚，这位即将离职的微软中国区女总裁，对自己员工精心准备的礼物非常满意，尽管在来之前，她一再告戒自己：今天是最后一次，不要醉，也不要再哭了。但酒量甚佳的吴士宏只记得回家的路上反复念叨着一句话：“凭什么人家对你这么好?你给人家做过什么呀?”

微软中国区第二任总裁吴士宏结束了15年的微软生涯

　　后来，吴士宏在自己的书里坦言，这是在微软时光里最令自己感动的夜晚。

　　就像NBA的辉煌只属于某一年之前的乔丹一样，吴士宏的个人职业传奇似乎应该只属于IBM。这位中国早期的外企人，从一个“蓝领勤务”做到了IBM的“南天王”，本以为出任微软中国区总裁将是个人职业生涯又一个伟大时期的开始，但15个月之后，吴士宏坐在上司罗迈克的面前，仅花了15分钟就终结了自己在微软帝国的所有梦想。

　　在IBM之后，无论在微软还是TCL，企图再创辉煌的吴士宏，始终郁郁不得志，就像夺取了6次NBA总冠军的“黑马王子”乔丹，并没有在自己担任老板的骑士队里完成心愿，而最终选择退隐一样，目前，这位曾经风光的女职业经理人基本在公众视野中消失了，甚至有人在网络上发起了寻找吴士宏的帖子。

　　“我自己倒没有太多的困惑，专心地做好经理，和男人们一样斗智斗勇，并没妨碍我自然保持了的女人味。”这是自认为逆风飞扬的吴士宏一直保持的独有的女人骄傲。

　　“一记闷棍”

　　“吴士宏是一个很识才的人，她能够把很强的人汇集到自己身边。”6年后，刚刚从微软全球副总裁离职的李开复这样对《中国新时代》评价自己曾经的同事。然而“很识才”的吴士宏初入微软中国时，却着着实实地挨了微软人的“一记闷棍”。

　　那是一天临下班时，负责公关的一位女下属来找她，邀请她与总裁一起参加一个签字仪式。吴士宏很仔细地询问自己的下属有何准备，结果对方明确告之：一切不用操心，只要坐在那儿被介绍一下就行。

　　次日，会议开始，令早早到了现场的吴士宏意外的事情发生了：有人宣布“由微软中国公司新到任的总经理介绍来宾”。吴士宏一再强调是被“突然袭击”，因为她发现自己完全不认识面前的人，手中的名单居然也是错的，只好向大家承认自己准备不足。这一次的露怯让吴士宏觉得自己被“狠狠地摆了一道”。

　　尽管后来那位女公关经理承认这是微软工作方式造成的误会，不是为难新来乍到的吴士宏，但这件事成了护士出身的吴士宏在微软最为深刻的一个教训。随后，吴士宏募集了几乎清一色的男性经理人队伍，也被认为与此有关。

　　吴士宏在这个男人世界里，感受最深的是“复杂的政治”。层层汇报业务工作是微软工作的重头戏，对于吴士宏而言，她首先要通过当时的大中华区总裁罗迈克，汇报给亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁。

　　显然，几多辗转，让怀着要打造“中国微软”理想、准备把微软当做自己职业生涯最后一站的吴士宏，在最初的几个月里已经萌生了去意。尽管，天生好强的她发誓式地坚持了下来，但微软错综复杂的大公司诟病已经给吴士宏埋下了日后离职的“病根”。

　　“我决定，辞职”

　　“IBM是我12年全部的社会和生活领域，跨出门时竟不知道外面是暖是寒。”吴士宏言语间带着几分感伤，她把自己与IBM的离别称为“离婚”，并坦言这个过程使自己心力交瘁。

　　如果说与IBM分开是“中年离异”的话，与微软结合更像是一名女强人出于对全新爱情的美好憧憬，但最终仍未逃脱分手的命运。让吴士宏想不到的是：与自己有过7次短暂接触的比尔·盖茨，并没有跟自己和睦地结合。

　　按照吴士宏的说法，当初她之所以愿意取代杜家滨，而接受微软中国区总裁职位，是因为觉得“被赋予的责任是对公司在中国市场的全面策略和运营负责”。但最终，每天加班的她发现这个差距太大了。

　　“我不同意公司在中国的很多重大策略，既然不同意，而且在无数次努力之后都无法对其有任何影响，这个总经理职位于我也就失去了意义。”让吴士宏“无数次努力”并“无数次灰心”的就是，她要改变微软中国、创建中国微软的本地化策略。

　　这位没有接受过西式教育的女人最为抵触的是微软的反盗版策略，显然，比尔·盖茨强硬打击盗版的态度，不仅深深触及了中国本土企业的神经，也打乱了吴士宏“先礼后兵”的东方式生意策略。

　　最让一贯善于汇集人才的吴士宏感到不可调和的是，面对来自于微软上司对其亲信团队的处置令，自己无法做到“如弃敝履”。就这样，吴士宏加入微软以来，所遭受到的制肘和挑战的尴尬，已经超出了作为中国区总经理的优越感。

　　“我决定，辞职。”这一句简短的话，随之终止了吴士宏15个月的微软生涯，同时，也让这位40岁的女职业经理人结束了自己与微软帝国的美丽爱情梦想。

${PageNumber}　　1994年，当杜家滨加入微软、领导微软中国市场的时候，正是微软在中国最困难的时期， 同时也是中国软件产业刚刚萌芽的时期。此时的微软中国业绩却惨不忍睹，其销售额竟然连马来西亚都比不上。在杜家滨的5年任期内，曾扭转了微软和原电子工业部的关系，并致力于设立中国研究院；落地生根，也成为杜家滨最大的功劳。

微软第一任中国区总裁：杜家滨

　　所有的都得自己想

　　“大使级的外交公关能力”，正是因为拥有这样令人艳羡的光环，使杜家滨成为微软中国总裁“第一人”没有了悬念。

　　去微软之前，杜家滨在惠普公司工作了十多年，担任过销售、市场推广和策划方面的管理职务。

　　杜家滨曾对微软和惠普做过比较，结论是：那是完全不同的两个公司。

　　“惠普什么东西都制度分明、条理清楚，做事情讲步骤，有一定的方法，而且要求很多事情大家都同意。惠普有历史，看事情看得比较长远。微软比较冲、比较草莽。做事情，不太有什么规矩和步骤，而且它的业务也新。以前在惠普是什么东西都很清楚，你都知道怎么去做，怎么处理。到了微软，所有东西，你都要自己去想。”

　　进入微软，对杜家滨的确是一个极大的挑战。

　　“我刚到微软的时候，没有想到原来微软公司和国内市场的隔阂那么大，有很多的历史故事。我要去说服那么多的人，那么多的环境需要改变。那个时候也在想，到底做得下去做不下去?”

　　但他还是坚持了下来。而且，在执掌微软中国帅印的5年中，他一直把沟通与加深了解当作自己的首要任务。

　　沟通的障碍也显而易见：中国软件业许多人坚持认为，微软的出现结束了他们的美梦，比如，Word取代了WPS，Windows取代了DOS中文平台。

　　对于微软在中国面临的阻力，杜家滨看得很清楚，“微软刚进中国的时候，跟很多人产生了误解，而且大家又都患有点恐惧微软症。”

　　由此，杜家滨日常思虑最多的恐怕不是中国用户用不用Win95、接受不接受Office97、喜欢不喜欢WindowsNT的问题，而是如何同中国有关方面进一步增进彼此了解的问题。当然，在他看来，微软做Windows中文版是顺理成章、天经地义的事。

　　他的沟通自然是富有成效的。尤其是在1995年微软北京办事处转变为微软中国公司一事中，更是充分展示了杜家滨的公关能力。按照中国政府关于外资成立独资公司的相关政策，独资公司的产品必需以外销为导向，而微软中国公司的产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从微软的角度看，他们又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，微软中国才可以在国内进行正式的运营。

　　为此，杜家滨也颇费思量。当时，中国官员到美国开会，杜家滨临时得知这个消息后，立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们了解微软。

　　“这把椅子不好坐”

　　人们都知道杜家滨是个公关高手，而他在微软的辛酸及痛苦，却鲜为人知。

　　杜家滨自称在扮演桥梁的角色，“我要告诉微软总部，中国有哪些机会，总部要在中国再继续进行哪些投资。另外，我还要协助中国政府部门和相关公司了解微软有什么样的技术，微软有什么意愿，以加强和国内政府部门及公司企业更好沟通。”

　　为此，杜家滨不断游说微软总部，要继续加大在中国投资。但此事的难度一点都不比他跟中国各方面加强沟通的难度小。

　　“中国这个市场的确吸引了全世界的注意力，但他们还是怕的，想爱又怕受伤害。我要让他们下决心，而且要让他们相信这样做是对的，即使有损失也不会大，而且可能没有损失，会有很多回报。”

　　基于此，杜家滨每年都要争取总部对微软中国公司的投资大于微软中国的收入。当然，他也不是每次都能如愿以偿。微软内部的机制甚至有些臃肿，上报一个文件要经过层层关口，所以有些意见或想法很难反映到微软的大脑中枢。

　　“有一段时间，我和总部有很大的矛盾和隔阂，后来，我发现我和他们彼此之间都要有一定的弹性，我花很多时间和他们吵来吵去，把时间浪费掉了。我要调整自己，我不能怪他们不了解我跟你们讲的，我只能想一些办法让他们了解，而且，我应该花一些时间去了解为什么他们会那样想，而不像我这么想。”

　　后来，杜家滨想出了一个好主意。他把总部的人请到中国来，带他们去拜访其他外企，让他们自己去发现：不仅仅是只有杜家滨一个人在向总部提要求和建议，其它外企也和杜家滨一样有相同的要求和建议。

　　在杜家滨的任期内，微软与中国政府达到了有史以来最友善的时期。比如，杜家滨成功扭转了和原电子工业部的关系。落地生根，也成为杜家滨最大的功劳。

　　然而，对数字极度追求的微软永远不会满足。此时的微软中国业绩惨不忍睹，其销售额竟然连马来西亚都比不上。于是，微软开始思变。

　　在杜家滨执掌微软最后的日子里，他不得不忍受令人尴尬的人事安排方案，微软中国公司由中国区总裁和大中华区总裁联合执政，以及后来的微软中国总裁和微软中国总经理联合执政。

　　对于杜家滨的下台，微软给出一个经不住推敲的官方说法：杜家滨的幼子罹患重病，不得不离开。

　　杜家滨没有解释什么，但他扔下一句话：“这把椅子不好坐。”

${PageNumber}　　2008年11月13日，记者从微软得到证实，摩托罗拉亚太区总裁梁念坚(Simon L. K. Leung)已经于一周前跳槽微软，出任大中华区CEO。至此，微软大中华区CEO的人选在悬空了一年两个月后，终于尘埃落定。

　　据微软介绍，微软中国寻找了14个月的大中华区CEO已经于上周履新，他就是摩托罗拉全球资深副总裁、亚太区总裁兼中国区董事长梁念坚。

梁念坚新任微软大中华区CEO

　　梁念坚是微软进入中国16年来的第六任CEO。其前任、现出任NBA中国CEO的陈永正在加入微软之前，同样就职于摩托罗拉公司，陈永正当时的职位是摩托罗拉中国董事长兼总裁。陈永正是2004年至2007年服务于微软公司，历时四年。在陈永正之前，微软中国的CEO(或称总裁)还包括2002年至2003年任职的唐骏、1999年至2002年任职的高群耀、1998年至1999年的吴士宏、1995年至1998年的杜家滨。

　　杜家滨　(1995～1998年)

微软第一任中国区总裁：杜家滨

　　1995年底，微软北京办事处转变为独资公司，这正是杜家滨外交公关能力的体现。但由于微软无法达到政府的期望值，不受欢迎的反盗版方式也导致微软与政府对立情绪严重。

　　吴士宏　(1998～1999年)

微软中国区第二任总裁吴士宏结束了15年的微软生涯

　　吴士宏是微软第一个本土经理人。她和继任的高群耀都一直致力于微软中国公司的本土化进程。1999年，吴士宏突然离开并“空降”TCL，担任集团董事、副总裁。

　　高群耀　(1999～2002年)

微软第三任中国总裁 高群耀

　　在高群耀的努力下，微软在中国的形象有很大的改善。多数用户对微软有非常积极的正面认识，并认为微软正朝着更好的方向发展。直接导致其辞职的导火索，是在北京市政府的一次大规模采购中出局。

　　唐骏　(2002～2003年)

唐骏

　　唐骏上任后，一直在试图改善微软在中国的形象，采取了“军乐团计划”、“春耕计划”、“护航计划”等一系列措施。2004年，唐骏出任盛大网络总裁。

　　陈永正　(2003～2007年)

陈永正

　　业界认为陈永正是微软中国最成功的一位总裁，打破了历史上微软CEO在职不超过两年的“魔咒”。他除了在传统的软件领域成绩卓越外，还为微软在中国的互联网战略打下了基础。