【IT168 厂商动态】近日王冉和蔡文胜的两个观点有引爆了电商这个有点老旧的话题。王冉说：“现在一提电商，很多人以为大局已定。其实早着呢。这只是第一波。这一波的关 键词是便宜和方便，功效是消除了亿万人网购的心理障碍。下一波电商会围绕中高端市场、线上线下互动和个性化体验展开。这一波出了阿里、京东和苏宁，下一波 是谁呢?”蔡文胜说：“未来属于那些传统产业里懂互联网的人，而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人。商业的本质是：产品，服务，营销。前面十几年是互联 网基础建设，未来善于把实体经济与互联网相结合的人最厉害!”
中国互联网络信息中心发布的最新数据显示，截至2012年12月，我国网络购物用户规模达到2.42亿。而中国商业联合会今年1月发布的报告显 示，2012年网购市场交易规模超过1万亿元，占社会消费品零售总额的比重突破6%。在国内各种零售业态的成长性上，网络购物已连续多年保持第一。去年天 猫和淘宝网创下单日销售额191亿元、全年超过1万亿元的惊人数字，对每家传统企业都是莫大的刺激。
传统企业在面临互联网颠覆式运营理念、团队缺乏、电商冲击、前途未卜等困境下，似乎从这两个观点里又看到了希望;在美国前十大电商中，只有亚马 逊为纯电商背景，而其他九家均为为传统企业出身。而中国有名的电商网站，除了苏宁、国美两家为传统零售企业出身，京东、当当、易迅、凡客等等，全都是新兴 的纯电商，对传统企业来说，电商转型不可回避，这已经不是“做不做”，而是“怎么做”的抉择了。 即使是传统企业转型的佼佼者苏宁，舆论唱衰之声也不绝于 耳，很多业者认为其“缺乏电商基因”，只会一味将线下模式复制到线上。这表明目前国内传统企业的两难之处：知道转型电商势在必行，却因缺乏“电商基因”在 电商路上踟蹰不前。很多传统企业做传统渠道的时间太长，老习惯不能马上改过来。
很多传统企业还仅仅把电子商务当做新的销售渠道，似乎并非长久之策。线上渠道会对线下渠道造成强烈冲击，直接影响公司的业绩，这不是对盈利非常 敏感的传统企业所能接受的，甚至有人形容说“实体店开得越多，亏得越多”。很多传统企业选择线上、线下产品有别、价格有别的定价策略，但是2013年6月 8日一定会成为很多企业印象非常深刻的日子，这一天开始苏宁线上线下全部实行同价策略，以前把电商当做下水道、线上线下产品区分等企业是否有被闷棍敲醒的 感觉?
中国名列前茅的电商中缺少传统企业的身影，并非没有传统企业敢于尝试，而是传统企业商业模式惯性思维太强，要将电商融入到现有的体制，殊为不 易。但传统企业一旦摆脱转型困境，与纯电商相比，原有的线下资源无疑具有巨大的优势。比如，传统企业的线下门店升级为体验店可以极大提升用户的体验度和互 动性，除了自己现有的仓储物流体系，店面也可以承担部分仓储、配送任务，无需像纯电商那样，在仓储、配送上投入巨资。传统企业在资金、货品、供应链、渠道 把控、本地化资源等方面的优势，也能让它们的品牌和品类扩张更加迅速。
传统企业在转型电商的过程中面临怎样的尴尬和困惑?它们在线下渠道多年经营，积累了丰富的营销资源，如何将其融入电商业务?怎样的营销策略，能 扭转传统企业转型电商的被动局面?笔者就相关问题，采访帅康、老板电器、奥特朗、TCL、苏宁易购、厨卫百分百等企业负责人，探寻传统企业转型电商之道。
实体经销商与电商渠道出现的种种矛盾，主要是厂家和经销商站在各自的角度考虑问题所致。厂家以销量为目标，只要能促进销售，渠道都会重视。因 此，不少企业都强调线上线下产品严格区隔。这种策略被认为只是安抚经销商的一种说法，至于是否严格执行，看一看市场现状就知道了。区隔对厂家来说，只是一 种权宜之计，并不是解决问题的根本办法。
苏宁的这次线上线下同价，非简单同价，其背后实际是O2O的商业模式(何提高线上线下的服务能力，服务是零售业的根本)，这种模式也一致被认为 是未来商业的一个发展趋势。苏宁的这次线上线下同价可看做是实体零售商在网络时代巨大变局的一次重大蜕变，其影响将远远超出苏宁这家企业本身，波及传统零 售商、网商乃至数以万计的供应商、物流商，还有消费者。苏宁线上线下同价策略将加剧电商之间的排位争夺战，面对苏宁的耗血大动作，国美、京东、易讯等传统 卖场和电商以大规模的降价促销活动回应苏宁的动作。可以看到：苏宁的对手绝非束手就擒之辈，鹿死谁手更不得而知，拥有强大背景的京东、超级现金奶牛腾讯支 援下的易讯、以及淘宝旗下的天猫商城都是苏宁强大对手，再加上一批中小电商如新蛋、当当等，目前的格局可以用战国初期来形容，双方旗鼓相当，都缺乏一口吃 掉对方的实力，只能以时间和暂时的亏损来换取市场占有率。谁撑到最后，谁就是这行残酷游戏的胜利者!
O2O模式意味着将改变消费者购物消费行为，能够真正实现零售业日常促销的常态化，促进零售运营从价格导向的促销向顾客经营导向的服务转变，引 导消费者理性消费，关注商品综合价值而非价格和促销。 在注重客户体验、售前售后服务的时代，仅靠价格难保客户资源。WIFI覆盖会越来越广，实体发展中，对店面一定要转型优化，转型是互联网化要求店面服务功 能更强，辐射范围更广。除了销售外，着重增强展示、体验、服务等。另一方面，它的运营方式也是互联网化的，用本地化的营销，社交化的传播，推动两个渠道的 融合。线上线下协同联动将进入常态化发展，因此线上与线下的产品融合、服务融合和价格融合必然成为大势所趋。
这个趋势下，对于品牌供应商来说：如何保证向激烈战斗中的苏宁、国美、京东、易讯供货而不被强行摊派、硬性亏本促销也是一个头痛的问题，采访的 几个厂商向笔者反映他们的产品在家电卖场和线上亏本10个点销售，他们的销售渠道被卖场垄断，只有听命被宰割，损失的利润只能通过总部用金融运营、房地产 经营等方式赚回。未来对于反复发动价格战的卖场及电商来说，为了减少自身损失，会反过来催逼供应商以更低的价格供货，这是一对矛盾的过程。可以想象，未来 将更加尖锐、激烈!经销商、代理商是传统厂家的重要资源，这个转型过程中一部分难免会被淘汰掉，如何平衡与电商和渠道卖场商的利益?也是摆在厂家与经销代 理商面前的一个大难题。
带着这个问题笔者采访了目前正在按照线上线下完全融合的方式开发系统，改造流程的厨卫行业垂直电商--厨卫百分百CEO冯建峰先生，他说：电商 和移动商务的发展，已经使传统厂家的销售模式发生了巨大变化，从单店铺直营向多通路模式转变;从直面消费者模式向直面渠道商或服务商转变;从以运营为重点 向以分销商管理、价格管控、消费者资料管理、营销资源分配、商品库存深度为重点转变;从以单打独斗模式向整合生态圈与自身线上线下资源模式转变。随着 3G、4G的网络升级，及智能手机和平板电脑等新一代信息技术和移动硬件端的加速发展及呈现出的融合、智能、跨界趋势，社交媒体越来越成为媒体界的主流， 宣告着移动互联网时代的也全面到来。意味着电商销售正进入全网碎片化销售阶段，数据量极具飞升，带来了商业运作逻辑的根本变化。传统企业内的管理和企业间 的协作是单向的、线性的。而当数据是全方位、实时产生的时候，企业内的管理和企业间的协作就越来越像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同。客户与厂 家，客户与客户，客户与服务商等的互动和数据采集都可以做到零距离和及时性，做出最符合客户需求和厂商利益的决策，而这一切，正是企业实现线上线下融合的 技术基础。
冯建峰先生说厨卫百分百下一个动作是开放平台，引进具有符合我们要求的实体经销代理商商入驻厨卫百分百。我们不仅是要打造实体连锁和网上销售两 个平台、两个网络，还要把我们企业打造为一个面向厨卫行业中高端用户提供个性化解决方案和配套服务的专业服务商。眼下实体经销代理商面对电商看似处于绝对 弱势，其实还是有很大机会的，比如我们厨卫行业大部分商品属于需要上门安装和售前售后服务的非标品类，互联网销售是面向全国的，但鉴于服务半径有限，各实 体经销商拓展线上业务受限很大。如果借助于厨卫百分百这个平台，经销代理商面临的服务半径、话语权重小、电商团队缺乏等问题就可以得到很好的解决，厨卫百 分百设计了 “一城一网，本城服务”商业模式， 整合分散在全国各地的当地优秀品牌代理商，利用他们专业的物流和安装售后队伍，实现离消费者最近的一城一网。快捷的本地上门服务。电商平台的开发维护、运 营推广都有总部负责，电商平台的售前客服、促销活动、店面展示、库存管理、订单处理等都是完全开放给经销商的，而且会将自己已经拥有的优质上游资源也开放 给合作伙伴，随着销售规模的增长和实体网络覆盖面越来越广，厨卫百分百面对厂家会有更大的话语权，进而为各合作伙伴提供更具优势的上游资源，每个合作伙伴 通过很好的融合线上线下资源，深耕好本地市场，在团队专业度、成本、辐射能力、效率等方面领先本地同行，不断提升自己的核心竞争力;厨卫百分百定位是为消 费者和合作伙伴提供厨卫一站式个性化解决方案和平台服务为重心，合作伙伴定位是为消费者提供专业高效的售前售后的快捷服务，双方合作过程中各自利益获取点 上没有冲突，经销代理商也避免了考察运营商的服务水平和信誉方面的繁杂工作，以及为了防止“飞单事件”而处处设防，不能很好解决线上和线下的矛盾的同时也 就不可能很好的融合自己的线上线下资源。对各合作伙伴区域经销范围的商品订单，厨卫百分百后台订单处理系统，有识别城市和自动分单系统，不会有区域窜货或 人工分配订单带来的隐性猫腻，保证了经销代理商客户订单不会流失，这样各合作伙伴才会让自己的店面、销售、配送、市场等前线资源去主动宣传厨卫百分百，进 而帮各区域内合作伙伴整合仓储物流配送体系，通过智能化信息系统导入降低各自的成本和提高效率和响应及时性，真正做到分工明确、资源互补、抱团发展、互利 共赢的利益共同体，解决了利益分配与共同发展这个大难题，线上线下融合才会成功。
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笔者在采访了各厂家、大电商、垂直电商等领域各自的代表后，认为电商的迅猛普及和发展对厂家或代理经销商并不都是危机，厂家或经销代理商如果找 准自己的定位和商业模式完全可能是自己事业二次大发展的机会，厂家的销售渠道可能会随着垂直领域电商的崛起，让自己的销售渠道多元化，进而有平衡各方利益 的话语权和能力;代理经销商要避开中低端用户的红海，提升自己团队和体系的综合竞争力，主攻对个性化方案、服务水平、响应速度等需求旺盛的中高端用户群， 每一个小市场可能都有大机会，做精做细做专做出自己的特色!大电商这几年为了争排位会厮杀的刀刀见红，大局近几年会定;每一次商业变革都会有受益者和被淘 汰者，主动拥抱变化是唯一的选择!
