在电商运营日趋成熟的今天，消费者似乎已经不满足于传统电商能提供的利益点，他们需要更便捷，更愉悦的消费体验。但这并不意味着消费者要回归传统线下商业，而是他们需要新型的，得到互联网和移动科技支持的，能够产生互动的“升级”版商业体。通过对传统行业供应链和业务结构的改变，O2O似乎符合了这一新型消费需求，并成为不断刺激消费升级的一种力量。
O2O进化的否定之否定
近年来O2O的内在模式也在不断演变升级，从团购网站的兴起，到垂直领域运营的尝试再到各大互联网巨头的纷纷涉足和传统商业的转型，这种模式的持续探索和不断迭代，根源在于O2O否定传统消费模式的内在基因，也来源于消费需求聚焦点的不断转移。
这种演变到了2015大有愈演愈烈之势，说起今年最引人瞩目的O2O探索者，其中一个就是万达的飞凡电商，背靠王健林、马化腾、李彦宏三位巨头，含着金钥匙出世的飞凡电商，从一开始就注定备受瞩目。其背后是传统商业地产与电商之间的激烈利益冲突，马云要用电商夺传统商圈的饭碗，王健林则想把线下业务蔓延到网上，打通线上线下，实际上就是传统商业以O2O为切入口反攻电商。
这种思路，如果倒退五年提出的话都显夸张，但世易时移，电商从萌芽到爆发到雪崩，从悄悄挖传统商业墙角到大肆进攻，现在已经到了二者互溶阶段，这也是O2O大行其道的关键原因，而飞凡网最终的启动力还是来自市场本身。
这个“启动力”实际上就是文章开头说到的，用户对消费体验的更高层次需求。电商初级阶段，人们对电商的体验是新奇、便捷、便宜，迥异于传统商业的体验使消费者趋之若鹜，但随着消费的发展，阿里和京东所代表的传统电商购物模式却很难满足消费者不断升级的需求，这不是建仓储、组快递所能解决的，比如衣服的试穿、实景购物所产生的愉悦感、综合的购物娱乐消费，如果虚拟现实技术没有太大的突破，至少在现阶段这些需求很难被满足。
而万达的飞凡电商就是以消费升级的需求切入O2O市场，试图整合线下商业地产资源，以移动终端为主要入口，为消费人群提供以体验消费为主的一站式电商开放平台。其商业进化逻辑是这样的：传统商业→传统电商→万达电商，这种否定之否定的逻辑不但被万达使用，也在被国美、苏宁等其他传统商业巨头使用，载体则是O2O模式。如果再放大点，从第三产业推及第一二产业，则是李克强在两会报告中所提到的“互联网+”。
O2O给万达的机会
做O2O趋势没有错，但问题是O2O至今已成了一个家喻户晓几乎被喊烂了的词汇，所有传统企业都要搞O2O，至今也没有几家宣布成功，万达的O2O成功的关键在于能否自成一家，探索成一条新路。
万达的O2O有什么呢?跟踪这一年王健林的讲话以及相关报道，可以总结出以下几点：
其一，决心是有的。电商是万达商业帝国远景目标的重要组成部分，万达2015年将开始第四次转型，从地产企业转型向服务企业，到2020年，万达电商将是万达集团的四个板块之一;其二，机会是有的。中国的消费市场是巨大的，大部分消费产品还没有互联网化，但所有消费行业却都可以O2O化，在消费领域，新的大的商业机会就是O2O。第三，行动也是有的。万达飞凡技术部署持续推进，而且截止到去年年底，已发展活跃会员4350万人，而其体系、产品、模式也在不断的落地推进中。
当然，有了这三点并不能保证万达电商的成功，但一个5000亿资产规模的传统公司大举进军互联网，还是很有可能改变未来互联网格局的。
最后一公里
做O2O最怕走弯路，尤其是对传统企业，这类血的教训简直数不胜数，比如美特斯邦威、红星美凯龙、苏宁等企业都是例证，失败原因很多，但主要就是两点，其一，简单烧钱，没注意与线下资源整合;其二，充分利用了线下资源，但却产生左右互搏的后果，电商未做成，传统业务先受巨损。
分析O2O模式不难发现，其成功的原因在于改变传统行业供应链和业务结构，能够承载消费者对体验式消费不断升级的需求。万达选O2O模式作为契合消费升级突破口是正确的，相较线上平台搭建而言，O2O的线下更难做。你再有钱有人，把线下做大也要花十几、二十年时间，这是个力气活，没办法用巧劲。万达用了20年时间做成了线下，已经把最难的部分搞定了。
剩下留给飞凡是所谓“最后一公里”的问题，也是最难的一公里，因为飞凡必须在线上给用户创造出超出线下的“非凡”体验，否则，万达电商就没有存在的意义--因为在线下体验方面，万达已经基本做到全国较好。
在线下资源基础上，飞凡电商O2O的线上平台，是以大会员、大数据、通用积分、一卡通、支付体系、云平台六大体系作为支持，包含智慧餐饮、智慧院线、智慧停车、智慧购物、智慧亲子等在内的一系列产品，而这一切场景化的智慧消费体验，都将通过移动端APP和PC端飞凡网两个渠道为用户提供。
在这种模式下，未来飞凡会将用户在万达商圈的商业行为彻底数据化，让用户数据能够在线上和线下自由流动，从而为用户创造出一种端到端的、无缝的良好用户体验;还会在收购快钱基础上完善支付体系打通O2O闭环;利用Wi-Fi和Beacon部署为消费者提供优质场景服务和良好的消费体验。
而基于现有模块的雏形以及互联网金融的火爆趋势，还可以预见，未来万达将有能力建立自己的互联网金融平台，面向消费者推出类似消费信贷、实物众筹、金融理财;面向企业推出供应链金融等互联网金融产品。
最终或许会形成广场智能化、商品电子化、服务标准化、平台移动化等内容在内的标准化布局。
但这说起来容易，真正做到却极难，这不但需要万达商业地产的网络硬件资源支持，还需要万达整合其大会员体系、大数据体系、通用积分联盟、支付体系、一卡通和云计算平台等支撑体系，并发挥协同作用和最大效能。
现在很多企业做O2O把业务重要放在吸引会员上，但飞凡的成功关键则在于产品研发和基础设施建设。
如果前面所提到的场景都能在用户的购物行为中完美实现，飞凡电商的O2O之路就算做成了。
做开放平台是王道
尽管万达已经有相当的基础，但做电商对传统企业出身的万达来说仍旧是在革自己的命。对于万达这么庞大的体系，O2O业务如何与各个传统商业系统实现对接与融合，而又能保证双方利益，少不了协作乃至机制上的创新。
在近期，由于高度依赖于万达商业资源，飞凡电商还是一个寄存于母体之内的小平台，其目标是把万达的客户与客流变成飞凡电商的用户。
但在远期，向全互联网开放，做平台级电商才是飞凡的应有之路，因为这样不但能够彻底排除线上线下互相干扰、左右手互博的隐忧，也是实现边际效益最大化的非常好的途径，而且还可以构筑难被竞争对手跨过的护城河。
万达集团再大，也只是一个企业，远景万亿级规模，如果投巨资建立O2O智慧体系成功，仅仅把万达的资源放进去就显小了，但如果做开放平台，把全国的购物中心、院线、餐饮商家都引入进来，那么就是个有数亿会员，十万亿级规模的超级平台。
如此，以体验消费为主的一站式电商开放平台模式尝试才算切中了消费升级的需求，传统商业布局O2O的这盘棋也就算下成了。
