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贤牛销售云 | 重构IT服务价值链,助力IT后市场流程型组织建设

  01解密华为变革精髓-流程型组织建设

  《2020中国民营企业500强》中,华为以8588亿营收蝉联第一。

  回溯华为的成长之路,华为从2万元的小公司发展到目前年收入超8000亿的优秀企业,其中一个至关重要的因素就是组织变革。

  1997年,华为公司代表团访问IBM,从时任IBM总裁的郭士纳那里初步了解了IBM先进的企业管理经验。回国后,华为领导人任正非就决心花巨资请IBM做咨询,帮助华为公司进行组织变革。

  1998年的商务谈判中,IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜提出:根据IBM方面的推算,70位顾问按级别分为3类,每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元,为期5年。也就是说,要完成这次管理变革,华为要投入20亿元人民币。

  一位华为副总裁心痛地对任正非说,这咨询费太贵了,相当于我们一年多的利润了。而任正非只是认真地向IBM方面问了一句:“你们有信心把项目做好吗?”周伟焜沉思片刻后回答了一个字:“能!”于是双方就成交了。

  基于果敢和持续的组织变革,华为抓住了时代的机遇,迈上了全球顶级高科技公司的征途,并一路高歌猛进,保持了20多年的高速增长。

  在华为领导人任正非看来,组织变革的目的只有一个,那就是要持续创造客户价值。而能够实现这一目标的核心管理方法,就是流程型组织建设。为什么这样说呢?

  企业管理的目的,就是建立流程型组织 ——任正非《在理性与平实中存活》

  1954年,管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提出:企业的使命是创造客户。他认为:客户其实不知道需求,一个企业创造了需求,创造了产品,就创造了客户。而40年之后,管理学大师迈克尔.哈默发展了德鲁克的思想,提出:企业不仅仅是创造客户,而是要为客户创造价值。

  当时的背景是:美国许多大企业结构臃肿、效率低下,普遍难于适应市场变化。针对这种“大企业病”,迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中系统阐述了如何为客户创造价值的划时代理论体系,指出:只有通过流程再造才能使企业彻底摆脱传统管理模式弊端。

  “流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范,而是一套完整的为客户创造价值的活动连接、集合。它是以客户需求为输入,以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程,这个端到端就是从客户需求来,到客户需求去。

  实际工作中,绝大多数企业的业务流程并不是端到端的,而是被分割和断裂的。因为当今企业普遍还采用传统的科层制管理模式,通过一个个职能部门管理业务,而部门职责的刚性边界使得企业内部的“部门墙”问题非常严重,为客户创造价值的业务流程是不通畅的,企业目标和部门目标经常出现偏离甚至背离,各种绩效指标异化了企业发展的初衷。

  在流程型组织结构中,传统的职能分工与专业化协作的方式被摒弃,取而代之的是统一性、系统化的流程管理,责、权、利都配置在业务流程上,团队成为企业最小价值创造单元,不同的团队完成不同的业务流程。流程之间形成价值交换关系。流程型组织结构通过业务流程把不同的职能统一起来,解决了由于客户价值需求变化而出现的企业职能部门之间的协作不畅问题,使业务流程能够依据市场变化而灵活调整,企业与市场生态的契合度加强。因此,流程型组织结构是一种动态的、开放型的组织结构。

  流程型组织建设的最终目标是要把整个组织从过去的金字塔型的科层制组织,变成面向客户的创新型组织,激励组织里的每一个员工走进流程。让员工获得授权,成为一条龙经理,积极踊跃、充满活力地奔向客户,在为客户服务的过程中实现组织价值和个人价值。业务流程的出现为企业创建了一种新的运行秩序,这是对传统组织运行秩序的颠覆,彻底改变职能化纵向管理模式,开启了组织管理的新篇章。

  不仅仅是华为认为以客户为中心的变革关键在于流程型组织建设,有越来越多的企业也从流程型组织建设中受益。例如,联想集团:2007年启动端到端业务流程全球整合协作能力与业务绩效,每年节约IT开支约3亿美元;中兴通讯:2011年启动流程型组织变革,项目执行能力大幅增强,提升了22亿元合同销售额,节省700人劳动力成本。

  今天的IT服务行业,面临的是一个充满了复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)、不确定性(Uncertainty)和波动性(Volatility)的VUCA环境。客户需求复杂多变,人力成本急剧攀升,市场供给进入过剩时代企业间竞争更加激烈,行业整合走向服务化和平台化。为应对这些挑战,服务商非常有必要及时将组织结构变成流程型组织,使所有员工面向流程、面向客户,使所有管理者服务于员工,使客户的需求真正进入到企业中来并不断激发员工积极性和整个组织活力,这样的企业才真正能够在不断满足客户价值过程中实现快速增长和可持续发展。

  02 LTC流程是流程型组织的核心

  “企业的核心业务流程只有一个,就是LTC”--- 任正非

  在企业所有的流程中,核心就是LTC。

  客户在哪里,如何抓住并满足客户的需求?企业需要从客户视角进行业务流程重构,使得一切业务活动以客户导向为中心。LTC(Leads To Cash),从线索到现金,就是从营销视角建立的一套端到端业务流程。

  LTC(Leads To Cash)的整个流程可以概况为:发现销售线索-培育线索转化为商机-将商机转化为订单-管理订单执行-获得客户认可并圆满完成交易。不难看出,这一“从线索到现金”的企业运营管理思想,是以企业的营销和交付两大业务场景为主线,贯穿企业运营全部流程,旨在打造一个从营销线索、客户跟进、合同签订、服务交付到客户验收并付款的闭环平台型生态运营系统。

  LTC强调以客户为中心的团队高效协同。华为铁三角模式是一个很好的例证。

  铁三角的雏形最早出现在华为公司设立在北非的苏丹代表处。2006年8月,华为苏丹代表处在一个重大移动通信网络项目中遭受了惨痛失利。深入反思中,华为人看到了一个根本性的问题,就是华为的组织和客户的组织是不匹配的,华为还在用传统的模式运作:客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品方案线只关心报价,所有队伍都希望客户快速签单,但都忘记了他们的存在价值是实现客户需求。经历了痛苦失败后,华为苏丹团队重新振作,提出建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队,让“听得见炮声的人做决策”。在磨砺三年之后,华为团队终于在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大项目。

  苏丹项目成功后,“铁三角”逐步在华为呈星火燎原之势,应用于其所有业务领域以及面对客户的高级领导、中层干部和基层员工中。华为的LTC变革从2008年初开始到2017年8月结束,历时长达10年之久。

  在华为铁三角模式中,铁三角的职责是做好客户关系管理、客户满意度管理、客户需求管理以及项目管理。这个流程型组织的特点是,每一个人都清楚自己的工作方向是指向哪里的。而且它是由一条龙经理负责端到端满足客户的需求,是普通员工指挥,不是领导来指挥。改变了拥有资源的人指挥战争、拥兵自重的弊端。而部门领导就是干好后方资源平台的事情,让部门内的每个员工变得训练有素。通过形成全方位的流程型组织管理模式,华为将公司主要资源用在了找目标、找机会,并将机会转化为成果上;后方生产和保障团队对前线发现目标和机会时能够及时发挥作用、提供高效支持。“铁三角”本质上是华为的流程型组织在客户端的具体实现。

  有人可能会说阿米巴组织跟我们倡导的流程型组织很像,其实不然。阿米巴这种组织经常是做到一定阶段就做不大了,为什么?因为它没有认识到要以客户为中心,而是以各自事业部/团队的利益为中心,容易产生价值割裂和利益分裂。

  从另一个角度看,华为为什么不倡导“客户关系管理“也就是CRM呢?因为在华为看来,公司的所有业务都要以客户为中心,本质上来看,企业经营最核心的东西就是两部分:一是根据市场需求,把需求做成产品,这就是IPD流程-集成产品开发;另一个就是根据客户需求,把产品和服务交付给客户并且为客户创造价值,这就是LTC-从线索到现金。有了这个定论以后,华为公司就淡化了CRM、强化了LTC,用LTC推动整个企业营销领域的能力提升。

  03 为客户创造价值,而不仅是关注销售效能

  贤牛销售云正是基于LTC思想、历时两年半打造而成。

  作为LTC思想的践行者,贤牛通过打通IT服务商内部、外部各系统中的数据,整合IT服务不同环节的物流、人流、资金流和信息流,利用数字化的技术与工具推动IT服务商转型升级,实现企业业务的卓越运营。

  贤牛销售云LTC是服务型企业的数智化业务运营平台的中枢

  目前,一些有规模的服务商已经普遍在使用CRM系统管理业务,但是伴随着DT时代的到来,我们不难发现,传统CRM方法论已经全面落伍。

  贤牛的LTC与市场中各类CRM有哪些重要的差异呢?

  一、贤牛销售云(LTC)以客户价值为中心全面取代CRM以销售效率为中心

  核心价值点不同

  贤牛LTC的诉求点是从内部的销售效率转向外部的客户价值,这是一个具有重大意义的变化。传统CRM系统从销售管理角度,希望通过更少的销售成本获得更大规模的营收,通常从己方行为的维度进行规范。而贤牛LTC的核心是聚焦于企业核心业务,“以客户为中心”,强调业务流程应该“从客户中来”-“到客户中去”,通过持续有效的协同获取客户更多的托付,从而产生更多的收入。因为客户关注的不只是前期购买服务的过程,更对服务质量好坏、能否按时交付和后期保障性强弱等一系列问题高度关注,这些才是解决企业业务增长的关键。所谓失之毫厘,谬以千里,出发点不同,产生的结果就大不同。

  系统的定位不同

  贤牛销售云LTC定位为服务型企业全流程数字化BOSS系统(Business and Operation Support System)的中枢,链接增长、交付、供应和运营四大体系。贤牛LTC的目标是提高IT服务企业的业务整体运营效率,将供应链的四大要素(人、货、场、资金)贯通业务完整生命周期流程。覆盖全面业务流,从管理思想到销售过程形成闭环,解决不能端到端的问题,打破企业部门墙,使LTC中L(Leads, 线索)到C(Cash, 现金)的流转过程通畅和加快,提升从客户需求到服务交付的效率,实现“多打粮食多产出”和“增加土地肥力”,从而实现更多更快的业务增长。贤牛LTC覆盖的是企业所有相关人员,全员服务客户。

  市场上各种CRM产品主要是管理企业的客户、联系人等销售数据,是一个局部性系统,后面往往要和ERP等系统进行对接或作为信息孤岛存在。传统的CRM系统仅仅是销售管理工具,更倾向于企业内部的销售人员使用。

  二、贤牛销售云(LTC)是开放的数字化系统,实现客户在线、员工在线和供应商在线的三位一体。

  图/贤牛销售云平台数字化通路

  客户参与到系统中

  在传统CRM系统里,客户是一个被侦察、被博弈的对象,企业希望通过一系列的干预措施影响客户的决策链,形成有利于自身的采购安排。贤牛LTC系统里,客户成为体系中关键的输入者,并随时通过多种通路进行互动,包括:企业微站、企业官网、电子邮件和微信等。传统的CRM漏斗机制逐渐被越来越扁平化和更加即时性的关系进程代替。作为方案和服务的提供方,不仅仅是企业的市场营销和销售人员,更多的角色包括交付、采购、商务和财务等角色也进入与客户的互动界面。

  中台系统前移需求环节到客户

  我们一般认知的中台系统是企业的运营系统,运营系统匹配内部资源与外部合作伙伴资源,与潜在的或现有客户进行交互,包括商机获取,也包括服务交付。基于LTC的机制,服务交付和供应链直接前置到客户的需求环节,按需调配。

  基于互联网生态的开放式供应链

  服务商的企业边界依然存在,但是开展业务时的组织边界越来越模糊。为了能够更好满足客户需求,企业完全可以不再局限于自身的原有能力,而是可以通过共享模式,调度更多合作供应商和平台层面供应商资源,实现最大化客户价值。

  通过贯通企业的LTC流程,有效解决服务型企业业务运营决策的数字化与智能化难题。贤牛销售云利用大数据和AI技术,不仅“数出一孔”,而且“以数生智”,对业务全流程数据进行分析和预测,用数据智能驱动业务增长。

  所以说,LTC的流程中包含了传统CRM的主要功能,但是远不止于CRM!

  图/CRM系统与LTC系统对比

  三、贤牛LTC是开放型的供应链平台,支持轻资产的快速攻城

  在传统产业经营模式下,各类资产的组建与积累是企业正常经营的必要基础设施,也是企业构筑护城河的重要组成部分,因为资产积累需要投入可观的资金、时间、人力和物力,这些资产壁垒在传统商业场景中是领先企业抵御新来者的重要屏障,而在快速多变的新商业场景中却反过来成为企业转型或退出时的巨大障碍。贤牛销售云整合IT服务行业已有成熟资源,通过开放的供应链平台模式,一方面为新企业低投入、高效率、快速进入市场及扩大展业规模提供可能,另一方面为原有大型服务企业瘦身减负、降本增效提供最佳转型通道。轻资产业务模式极大降低了传统服务商在数字化转型路上的试错成本,让更多服务商有意愿、有机会开始进行新的探索。

  具体来说,贤牛销售云支持销供一体化,通过线上线下资源整合与大数据服务,实现IT服务商B2B模式在线分包、拆包的线上交易;支持服务商与超5万名不同领域IT工程师资源基于灵活用工模式开展众包业务;支持服务商通过贤牛联合仓储运营服务便捷地共享备件及相关仓储和流通服务。

  四、贤牛销售云(LTC)是低代码系统,支持快速部署和定制

  有别于大部分市场中现有的CRM软件,贤牛销售云是一套低代码系统,可以调用庞大的实体库资源,通过可视化工具拖拽标准组件搭建项目,大幅降低企业的IT能力门槛和定制化成本。并且,随着企业业务场景升级需要,企业可随时添加自己的前端或后端代码,扩展应用程序,与现有的系统快速集成,项目代码随时检出和修改,打造更直观的企业IT敏捷开发工具。

  正如任正非所讲:“LTC全流程打通,公司一盘水就活了!”LTC变革不光是组织精简的革命,同时也是一场重构产业价值链的革命!贤牛销售云真正意义上实现了LTC管理思想,从L(Leads,线索)到C(Cash,现金)深度打通,为IT后市场服务商的数字化业务拓展与运营提供了强大的系统工具。作为LTC思想长期主义的实践者,贤牛销售云将持续进行深度创新,融合最新技术,为企业建立智能业务运营的数字化平台提供系统支撑与服务。

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