“双减”落地后，教培行业进入至暗时刻，万亿教培缩减至300多亿，一半教培人处于离职待业状态，另一部分在苦苦探索转型。
在此背景下，由千聊与24K社群联合主办的「教培行业转型升级」万人峰会，8位来自行业内各领域的大咖，就教培转型话题进行深度拆解。
启智宇宸咨询创始合伙人@郎君，会针对机构转型前准备，进行深度解析。总结企业转型前常见问题，梳理整合转型思路。他在分享中首次透露：团队内部如何推进转型落地执行。
以下为内容分享整理。
我是郎君，在一个国际知名语培行业有过10年的运营管理经验，今年年初语培行业如日中天的时候，考虑到个人发展，跳槽到了另外一个行业，选择了自己开始了新的事业，还帮助身边很多朋友做业务扩张及转型。
随着双减政策的推出，各种教育行业的一些同行老同事纷纷来找到我询问我的一些意见，其考虑如何去转型经营。
到底什么是好的转型方向？如何做好教培转型？各个企业优点是不一样的，自己擅长的方向也不一样，可能自己的领域市场竞争对手都存在一些差异，所以我并不想给到大家一些建议去做什么保证能转型成功。
我更想分享的是在企业转型过程当中，应当是什么样的思考模式。结合个人的一些优缺点，选定一个好的方向成功进行转型。
整体分享内容会分为4个模块：
1.教培行业背景分析。双减政策推出，了解一下现状；
2.身边一些企业在转型当中常见问题；
3.转型思路的整合，两个方法论，两个小工具；
4.企业内部执行落地。好的方向需要好的执行计划才能落地。
一、教培行业背景分析
1）各地不再审批新的面向义务执教阶段学生及各分科学校的一些机构，现有机构的一些非营利性组织不能再登记了，也就是说我们不能再开新的学校了。
2）学科类培训机构一律不得上市融资，所以大家会看到教育行业会有很多的资金去投广告，原因是在于他们有资本的帮助，有足够的资金，但是这条线也断了，不得融资不得上市。
3）培训机构不得占用国家法定节假日休息日及暑假期间培训，仅可在工作日8点以后提供服务。辅导班课外班基本生意最好的时候永远是周末，平时晚上孩子一般要上学上幼儿园，能上课的体量不高。这个政策直接掐掉周末上课这样的固有模式，导致其实很多的培训机构没办法再开课了。
4）不得开办学龄前儿童线上培训，严禁学前班以幼小衔接班思维训练班等名义，面向学龄前儿童开展线下的学科教育。去年疫情的爆发，其实成就了很多线上语言培训，或者其他学科类培训的生长。
5）严禁聘请外籍人员开展培训。随着政策的明晰，我们会发现很多线上的教培，还有一些学科培训其实也是被限制了。线上外教选来教语言或者教其他学科也行不通。
所以从双减政策这5条来看，虽然仅仅只有5条，但是可以发现目前为止所有的儿童教育，包括k12英语教育，所有的运营模式基本就全被掐死了，这也就是为什么现在很多的机构都在尝试转型。
二、企业在转型当中常见问题
每一种转型方式它都会有不同的结果，这些转型方向哪个都不对，哪个都可行，到底该怎么办？
1）各方信息碎片化
大家现在在管理当中长期遇到的一个问题，各方面信息碎片化，每个人都在讲不同的观点，但是每天你都能接受到大量的信息。
一个人在没有信息的时候没办法做决策，但是更可怕的信息太多。各方面的内容都能收到，到底哪个是对的，哪个是错的，哪个对我是有利的，很难判断。这些碎片化的信息你很难通过短时间去整合做决策。
2）转型方向不明确
转早教，转成人教育、职业教育或者家庭教育，每一个方法都貌似可行，但是具体怎么做这个东西说不清楚，所以很的转型是出于想象，很难变成实际的方法论，就更不要做执行计划了。
3）资源无法有效利用
很多的时候可能如果是我自己的小企业转型反而容易，一个人想变就变，一人吃饱全家不饿。但是现在很多企业面临的是：
转型的方向可能很好，但是我的团队能力不匹配。团队砍掉，进入一个白手起家的状态，我相信对于很多的企业领导或者创始人来讲，并不是一个好的选择。
三、转型思路整合梳理
建议给大家一个思考模式：如果我想转型，我要考虑哪些事，我应该如何分析，最终才能做出一个正确的决定。
我如何有效的提取信息，如何有效的分析信息，在有效的情况下去利用信息去做一个执行，这个是我们希望分享给大家的这样一个工具。
今天重点来讲企业转型思路的一个整合跟梳理，会给两个方法论。
1.3C商业模型分析
用到基础理论3C（company、customer、competitive），分别叫公司、客户以及我的竞争对手，从三个维度来进行信息搜集。
1）公司
大家理解成向内的一个观察，包括两个维度，第一个维度叫做企业核心的优势，一般来讲在做企业咨询的时候，我会问创始人或者老板：
你觉得你企业的核心优势劣势分别是什么？尤其是优势是什么？你期待人家购买你的产品，是因为你公司的哪些特性？如果有一天你的公司可以流传千世，你觉得是因为哪几个点才让你的公司可以发展的这么好？
很多时候如果想变现，换一个行业，可能要考虑一个问题，先要重新梳理一下我自己的优点在哪，先明白我自己的核心竞争力在哪，知己知彼才能百战百胜。
2）客户
看一看成本效益分析，公司赚钱最容易的部分是哪？这个东西我如何去保留下来？那么同样对于我们的客户而言，最简单的第一项分析是什么？
我们要了解客户到底想要的是什么，我的客户是谁，我到底做to b还是to c，我的客户覆盖到哪些人群哪些公司。
我一定要了解我的客户人群、目标市场，然后再去分析他们的需求，这个是我们不断的要去做的。
因为一旦我去转型变现，意味着一件事，我的销售人群要变了，他们的需求，他们的覆盖面积，客户画像可能要重新去研究，不能带着老的观点，或者只想做好产品。
3）竞争对手
看过公司、客户，还必不可少的一个方向是什么？你要看看竞争对手他要做什么。我刚才也讲了，现在很多人去做素质教育这个没问题，绝对是一个好的选择，但是我们认为竞争对手也在做这样的选择。
我们跟竞争对手比，有哪些优劣势？这件事可不可行，是可以靠实力说话，还是要剑走偏锋，换另一个角度才能成功。
所以在这个阶段我们同样看看竞争对手品牌差异化是什么，利润成本结构的差异化，他们到底靠什么赚钱，什么是他们赚钱最容易的方式。只有把这些信息搜集好了，我们才有可能做下一步分析。
2.SWOT分析
我们通过三方面搜集公司、客户、竞争对手的信息后，才能进行下一步：信息的整理。
会用到大家一个耳熟能详的模型swot做分析，我相信无论是在做市场做战略分析的时候，都能用到swot，罗列优势、劣势、机会、威胁。
1）机会 VS 优劣势
swot除了罗列以外，每一个区间组成的每一个焦点，会有不同的战略方向。我们去看你的优势，对接市场的机会，这一部分需要做深入讨论，是接下来的工作重点，要转型的方向可能就在这一方面。
这个象限里，如果发现市场有机会，我是劣势，这个阶段你需要做的是尽量整合自己的资源去培养发展，让自己的劣势变成优势。
2）威胁 VS 优劣势
如果威胁碰上优势代表什么？市场前景不太好，很多大型企业会犯的错误是什么？我觉得我自己有优势，我可以抵挡市场上一切的波动，但是往往这种情况下大家活得不太好。
如果我的劣势碰到威胁，这种情况下就尽量去躲避，规避一些错误的想法，更重要的是要结合自己的优势以及市场的发展机遇来投入讨论，看在这一个领域这一个象限我到底可以做点什么。
我通过3c收集了信息，收集到自己的优劣势，竞争对手的优劣势，收集到目标人群及其他们的需求，然后我要把它放到swot里面进行分析聚焦，聚焦到需要深入讨论的文化。
3.3C结合SWOT分析
3c结合swot怎么去重叠，就是如何有效的把收集的信息整合起来。
结合3c企业模型，挖掘出企业核心内部的优势；认识自己的不足；结合客户的需求+竞争对手劣势发掘市场；成本收益模型+竞争对手的优势回避劣势。
我们可以进行一个比对，优势劣势直接比对3c，机会抓竞争对手的劣势，跟客户的需求整合，可以当做是市场的机遇。
四、企业内部执行落地
1.CSA方案与执行
战略分析完以后给出的答案叫做战略计划。因为战略是一个广泛性的东西，并没有很多细节。
在前两步结束之后，我们能得到的并不是一个细致的方案，这个时候我们需要把战略方向进行简单内化。
第一部分用明细主题，也叫做澄清主题；第二部分叫做行动方法，我到底有什么样的一些方法可以解决问题；第三部分我们叫做行动计划。
方法可能只是停留在idea层面，并不是作为一个行为性的计划或者指令传达下去，所以我们还需要在方案的基础上把它加工成一个可视性的行动计划。
1）明细主题
有了战略方向以后，先通过CSA中的C去明确主题，来聚焦到底哪个是我们要去发展的方向，分两个维度去讲：
第一个维度，在于企业一个人可以做决策，一个人可以直接决定企业的发展，这个时候你可以用单人思考模型；有时候我发现可能这个事一人真的搞不定，需要一个团队来共创，去群策群力，会有一些团队的工具，大家共创的工具给到大家。
单讲从单人角度，从刚才所有的模型发展方向里深化观点，可以用什么样的方法。优势是什么，资源是什么，机遇是什么。
2）方案讨论
大家可以尝试在这几项业务里面打分，哪一项分数你觉得我更有信心或者更有优势去完成，或者说哪一项是跟我的优势和市场其实更匹配的程度打分，1-10分。
这样的方式给每一项打分，看看哪一项才是真正我们的核心优势，值得花费更多精力去深入讨论方法的项目。
跟创始人沟通的过程当中，让他打分测试一下，结果：
第一，他认为外教输出可以，是优势的最大，而且最容易实行的一个点。
第二，他认为大师课程很好，因为可以做得很体系，这个东西是很简单，深化一下就可以很完善了。
第三，如何教会你们去教课。因为我有完整的教练课程，完整的一个考评体系，这个东西需求量跟个人优势匹配度很高，所以它分数最高。
在这一步我们的工作重点就完成了，我们从20项不同的发展方向当中，讨论出了三项核心的当下可以去发展业务板块，可以去转型的方法。
我可以转型为外教输出，转型到大师课和专门提供外培课程体系。有过这些想法以后，这些只是我们一个发展方向，我的发展方向我怎么才能执行呢？
我个人决策常用的一个方法，就是考虑我同行业里面有没有人在做，谁做得好，他们的好的经验是什么，或者说同行业没人在做，有没有其他行业在做类似的事儿，他们是怎么做的，他们的成功要义在哪儿，我有哪些地方是可以去执行的。
参考一下这种大型培训公司是怎么运营的，这个角度做对标，其中一个叫交易认证课，我想做交易认证，有哪些方法可以实现这件事。
我可以自己写，也可以让团队共创，设计一个完整的合同体系。
我现在如果想做TTT课程，一定要做拓展宣传渠道，参考其他PPT的课程如何写好课程大纲，参考以后，我发现所有的体系都有一个特别明确化的教学内容标准：什么时间教，哪些内容，什么样教。一看下来就很清楚，还要有一个自己的认证。
再做一轮筛选，我发现其中两项我是愿意当下做的，第一件事设计课程体系，第二件事是参考其他体系课程。
这一部分思路就是让大家去发展思维，尽可能多完成我的三个目标，每一个目标有哪些方法去实现，剩下的一部分是分别写一下自己的观点，可以做投票，还有个人可以根据自己的倾向分析，选出几个你认为最可行的方案，选出来以后就是核心要去执行的事。
从整体的战略方向提炼出不同的点，发展的可能性，在不同的可能性当中去筛选，哪些是我愿意投入精力去深入讨论的，这几个点每一个提供一些可行的方法跟想法，有什么好的idea可以帮助我实现。
3c收集所有的信息，把3c整理好以后找到方向，我的优势跟市场的机会，这个就是我的方向。
在这个方向的基础上，尽可能发现不同想发展的方向，在不同的发展方向进行梳理，总结出1-3个可实行的点去进行评分，选出一个最可靠的方法。我为了执行这个议案，我有哪些好的方法，方法找完以后再进行梳理，哪些方法是最快最有效的。
3）行动计划（5W1H）
有了方法，最后一步开始了，我们发现很多会议的过程中大家想到很多不同的主意，但是没人执行。
- 目标
为了更好把思维层面拉到行为层面，我们最简单的方法是定目标。
我希望他这个课程指标是什么？有一个模板给到他，才能完成目标。我需要时间节点，需要内容跟教学方法，每一项项目要告诉要在多长时间内完成，谁来做，这件事在哪完成，以什么样的方式做。
- 方法
你可以让教练提供一些教学内容，管理人员进行梳理，拉到执行层面，一定要这几个方面：目标是什么？做的具体的事项有哪些？如何评估，什么时间做，谁来做，在哪做，大家如何做？这些东西一定要明白，一步一步写清楚你的一个想法，才有可能落地。
从一个广泛的筛选，聚焦我要做的事，聚焦好以后想方法，想了方法以后做执行计划。
- 项目
如果人多或者项目小，你可以把在开会中一个项目展开，外教输出我需要出教练宣传海报，那么宣传海报需要为什么要做？我需要什么样的效果？海报里面我需要什么样的内容，我给你一个小时的时间做完。
- 负责人
谁负责哪一个模块，谁负责搜集交易资料，谁负责翻译，谁负责配图等等，这个就很清楚，布置下去大家去完成任务就好了。
- 时间
我需要时间节点，需要内容跟教学方法，每一项项目要告诉要在多长时间内完成，谁来做，这件事在哪完成，以什么样的方式做。
比如说大师课我要做一体化配置，要做一些销售流程，老师上课步骤、目的。设计一个流程，什么时间做谁来做，把这个事情布置下去，出了一个整体的销售流程。
一个企业真的要创新，要开创一个新的业务板块，转型需要三个月。
任何行业只要按照同样的思路去思考，总会能找到最适合你自己的路。
结语：转型整体模式三部曲：1.3C模型搜集信息，搜集自己的优势，竞争对手的优势劣势，客户的需求和客户的一个覆盖面。
2.搜集好信息，用SWOT进行信息整理，思路整理好以后用CSA进行信息的分析跟尝试实际应用。
3.CSA分析优势跟机遇两个模块，发散思维，找到不同的发展方向，然后在众多的发展方向选择最优的1-3个点，想到不同的方法，再去聚焦选择当前的执行的方法，选定方法5w1h，把它落地就行。
希望我们这样的思维方式，能帮助正在面临困境的大家有一条方向，可以利用这样的工具来找到自己的优势，配合市场的一些机会，在众多的竞争对手中杀出重围，真正的做到一家好的企业。
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