认知是未来的常识,科学方法是先进认知。

　　在以“新认知 新力量”为主题的神策 2021 数据驱动大会现场,桑文锋发表了《认知领先,方法科学》的主题演讲,分享了关于认知升级和科学方法的思考和理解,以及神策数据的经营理念——用先进的认知统一思想,用科学的方法提升效率。

　　以下内容根据桑文锋的现场演讲整理所得。关注神策数据公众号,回复“2021演讲PPT”即可免费下载完整版演讲 PPT。

　　本文将为你重点介绍:

　　认知解读及神策发展中的五大认知

　　科学方法是先进认知

　　数据驱动是科学方法的体现

　　今天给大家分享的主题是《认知领先,方法科学》。认知和科学方法的概念,是我今年思考最多的内容。首先给大家介绍一下,神策过去所取得的成绩。

　　截止目前,神策团队规模已超 1200 人,累计服务了 2000+ 付费客户,神策已拥有强大的产研团队、服务团队,这是企业做好数字化经营的基础。

　　近日,神策陆续成为北京和优异信息技术应用创新工作委员会(信工委)会员单位。在数据安全方面,神策自成立之初便坚持私有化部署,不掌握企业任何数据,现已获得中国信通院数据安全所的“SDK 安全专项”评测认证。我们希望成为国内将《数据安全法》《个人信息保护法》两部法律彻底执行的公司。

　　我们的愿景是帮助中国 3000 万企业重构数据根基,实现数字化经营。目前帮客户结构化的行为数据、日处理新增数据量达到 2500 亿条,这也是让我们感到非常有成就感的事情。

　　一、认知解读及神策发展中的五大认知

　　(一)认知是未来的常识

　　我们经常谈论“认知”,究竟什么是“认知”?我曾经在朋友圈发起过这样一个问题——你如何给认知下一个定义?我收到了 23 条不一样的回复,每个人都有自己的理解。总结起来,认知就是我们对事物本质的理解和把握。的确,大家对同一事情的理解千差万别。比如,同样是“天上的星星”,有些人认为这是占卜的基础,有些人认为这是天体运行的基本规律。

　　然而,若仅仅理解至此,“认知”并不能指导我们的商业和生活。作为创业者,我觉得核⼼要关注那些具有重⼤商业价值的认知,然后通过⾏动,将其转化为商业上的成功。于是我给认知下了另外一个定义:认知是未来的常识。

　　什么是常识?常识是大众共识。认知就是未来的大众共识,这包含两层含义:一是认知现在还不是常识;二是认知在未来会成为常识。

　　比如,十年前移动互联网刚刚出现时,大家对这一新鲜事物的看法不同,今天大家对“过去的十年是移动互联网的十年”已经毫无疑义。我们相信不懂常识会吃亏,打破常识的新认知会带来额外回报,我们要去发现那些未来能够变成常识的认知。

　　(二)认知的特性:时效性、相对性

　　我认为认知有两个特性:时效性和相对性。

　　首先是时效性,认知掌握在当下少数⼈的脑中,但在未来会变成常识。⼀旦成为常识,其价值就⼤打折扣了。伊隆·马斯克(Elon Musk)对电动车的认知,马云对电⼦商务的认知,都是如此。基于时效性的特点,我们要不断刷新认知。

　　其次是相对性,一个观点对⾏业内是常识,但对外界来说就是新认知。我自己学计算机出身,之前没有接触过营销,2019 年我看了菲利普·科特勒教授的《营销管理》一书后颇为震撼,这些对他来说是营销领域的常识,对我来说却是新的认知。这也是人与人交流的价值:基于信息差和认知差,实现认知交换与信息交换,期间往往也蕴含着价值。因此,我们要与不同领域的⼈多接触,获得⼀些他们的常识,也就是⾃⼰的新认知。有了这些常识,就避免吃⼀些亏。这些常识和你已有的认知发酵,也会产⽣新认知。

　　(三)认知领先者

　　接下来我们介绍三位认知领先者。

　　第一位是伊隆·马斯克。前不久,伊隆·马斯克所创立的特斯拉市值超过一万亿美元。早在 2003 年,在汽油车为主流的市场环境下,伊隆·马斯克提出“电动车未来是主流”,很多人对此不理解。而如今汽车电动化已经成为常识,像大众、宝马、奔驰等一系列传统主流的车企都宣布了电动化战略,伊隆·马斯克的前沿认知创造了巨大的商业价值。

　　第二位是马云。2001 年,马云认定中国的电子商务大有前途,2005 年,他说阿里要给全中国制造 100 万个就业岗位。当时许多人觉得很荒唐,但现在阿里已经成为一家市值几千亿美元的公司。马云几年前对电子商务的认知也成为常识。

　　第三位是彼得·蒂尔(Peter Thiel)。他所著的 《从 0 到 1》中有一半的内容都是探讨认知的,他提了一个问题:在哪些关键问题上,你与众人的想法不一样?他将这些归结为 Secret(秘密)。如果在某件事情上,你与大家的想法一样,说明那是没有价值的。只有你与众人的想法不一样,并且未来证明你的想法是对的,这样的认知才有价值。

　　我在创业中也会经常问自己:在关键问题上,我们的认知与竞争对手有什么不同?如果没有,那凭什么我们能够做出来更好的产品?

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　　(四)认知产生力量

　　认知产生力量。认知不是理论,如果它没有产生力量,说明它没有成为你的认知。比如有人看到滴滴的成功,遗憾地说:当年自己也想过做手机打车 App,只是没有付诸行动……既没有投资,又没有付诸行动,只能说明你的认知还不够深刻。这就好比网上的段子:学了那么多道理,依旧过不好这一生。

　　正确的认知产生动力,错误的认知产生阻力。对于一家公司来说,如果 CEO 的认知没有升级,下面的人再努力也很难解决问题。因为 CEO 是一家公司里最能调动资源的角色,只有当他的认知提升了,他才会调动资源付诸行动。相反,他可能不会采取行动真正去做,这时能调动的资源是有限的。我们经常听到一些企业抱怨,数据团队很努力,老板还没有形成战略的定力,最终导致数字化经营很难落地。

　　(五)神策过去六年的五条认知

　　神策在过去的六年里有五条重要的认知,这些认知直接影响了公司的战略。

　　认知一:数据源很重要

　　这是 2015 年公司刚成立时最重要的一条认知,可以被称为神策的“立司之本”。要做好数据这件事,最核心的是数据源。

　　现在再看,“数据源很重要”这条认知没有变,而伴随企业数字化进程的演进,其内涵在发生变化。企业数字化经营,要实现全域用户经营,包括线上线下多种业态的组合,企业要将不同来源的用户数据更全面地收集起来,并做 ID-Mapping 的打通,成为企业数字化经营的基础。

　　认知二:产品矩阵是终局

　　从单品极致到产品矩阵,这是 2018 年神策对外宣布的重要战略,我们致力于打造一家数据便利店:我们不拥有任何数据,只提供各种数据工具,当客户有数据方面的需求,找神策就对了。

　　如今来看,“产品矩阵是终局”是我们关于 To B 产品的终局思考,毕竟诸如 Adobe、Salesforce、Oracle、SAP 等企服企业都在经营产品矩阵。然而它并不是一个好战略,因为没有明确的指向性。可以说,战略是一个路径问题,而不是一个终局问题。在真正执行时,我们发现公司的人力、物力、财力各种资源都跟不上,因此我们应该专注,要制定落地的优先级,而不是追求更多的产品。

　　认知三:打造 SDAF 数据闭环

　　疫情发生后,传统企业纷纷在进行数字化转型,它们面临的挑战有哪些?我们尝试忘掉自己是一家大数据公司,来重新审视传统企业的业务运转。

　　我们将其抽象为 Sense(感知)、Decision(决策)、Action(行动)、Feedback(反馈)四个环节,在 Feedback 之后,再形成新的 Sense,打造一个不断循环的过程。

　　基于此,我们反观自身,神策之前一直在帮客户建立更好的 Sense、Decision、Feedback,但是我们不做 Action,因为 Action 是与客户业务相关的,我们不要乱插手。但是事实上许多客户都无法做到 Action,无法实现数据驱动业务。

　　要知道,互联网思维最核心的是迭代,迭代能够产生很大的威力,这也是互联网思维中最有魅力的地方,如果客户无法实现闭环,那么数据就很难产生价值。基于此认知,神策从去年起致力为企业打造基于数据流的企业运营框架 SDAF 闭环,并将公司愿景和战略都做了升级。

　　认知四:服务产品化

　　从成立至今,我们一直坚持“打造一家技术产品型公司”,服务产品化是神策坚持的产品原则:能用产品去解决,不要用服务去解决;能用服务去解决,不要用咨询去解决。

　　我们重视服务,服务比重在逐渐加大,从事服务的员工占比超过了 40%。“服务产品化”让一些交付侧员工价值感很弱:我现在所做的事情是否以后会被产品化?

　　后来我问自己:哪些服务是产品不能解决的?当我问自己时,就有了答案:许多服务是产品无法解决的,需要人力配合帮助客户更好地用起来。在这个过程中,我们的认知变化和调整是非常巨大的。我们开始思考产品和服务的分解,每发布一个新功能,都要思考对应的交付方案是什么?而不是简单地把新功能抛给客户。

　　此外,我们制定了一条新的产品原则——不追求开箱即用。这个原则看上去有些违背常理,但我们认为,数据分析是专业的生产力,这注定无法实现客户的“傻瓜式”应用,我们如何降低产品的使用门槛?我们会通过强大的产品功能、灵活的配置、完善的服务来实现。

　　认知五:营销云是业务系统

　　这个认知对许多人来说可能是常识,比如 ERP 从业者。我之前在百度的从业经历,对业务系统的了解不够,在最初做营销云系统时,也是默认按照数据系统来做。恰恰是团队中一些新同学的加入,开启了营销云是业务系统的新认知。这意味着要我们要从“如何做好业务系统”的视角来思考,比如以跑通客户业务流程为目标,做好在线服务,保障服务稳定性、系统性能等。

　　我相信,当一个新认知变成 CEO 认知,乃至全公司认知的时候,会开启一片新天地。

　　(六)组织认知升级

　　CEO 的认知是不是公司的天花板?我觉得不是。CEO 的认知不⼀定是非常先进的思想,也不等于组织的认知。对企业内的⼀个部门、⼀个⼩组来说,也是如此,其 Leader 不⼀定具有非常先进的认知。

　　但在组织中,我们希望营造⼀个让先进的认知脱颖⽽出、并得以在组织内迅速普及的环境,让少数⼈的认知变成组织的共识,对组织外部来说,就形成了⼀种超越性的⼒量。总的来说,组织认知升级包含三层含义:CEO 的认知升级、CEO 的认知传递、组织认知升级超越 CEO 认知升级。

　　首先,CEO 的认知升级。前面讲到,CEO 是一家公司里最能调动资源的角色,当他的认知提升了,他才会调动资源付诸行动。因此 CEO 都要成为可以迅速迭代的学习机器, 要保持开放⼼态和主动获取新信息/新知识的状态,这是⼀个认知提升的前提。同时,还要做到知行合一。

　　其次,CEO 的认知传递。CEO 的认知刷新,并不代表团队的认知就自动刷新,这中间有一个认知传递的过程,需要形成有效的⽅法,明确⼿段和预期达到的效果。⽐如全员沟通会是否能够实现全员认知对齐?还有什么更好的形式?对组织⾃⾝来说,如何形成⼀个让认知不断涌现的局⾯?好的认知如何得以迅速拔⾼和普及?

　　我们自己会定期召开全员战略沟通会,这是一个组织内认知对齐的过程,以保证后续执行。当然全员战略沟通会并非最完美的方式,因为认知要成为员工自己的认知需要消化和吸收,甚至需要达到一定的段位。

　　再次,组织认知升级超越 CEO 认知升级。组织的认知提升,一方面来源于 CEO 的认知提升和有效传递,另一方面,需要具备自我升级能力,让组织认知升级超越 CEO 的认知升级。

　　如何让整个组织的大脑都开动起来,变成一个分布式的计算机器?这一点非常难。我觉得华为和阿里都掌握了比较好的方法。华为基于 IBM 的咨询所形成的“Business Leadership Model(业务领导力模型)”就非常牛,更早的版本叫“五看三定”。阿里比较牛的方法是共创。共创就是面对未来开放、不确定的问题,一群人来共同探讨,形成共识。我觉得共创有两个价值,一是让先进的认知脱颖而出,二是让先进的认知形成共识。我们需要用“共创”这种机制,开动一群人的脑力思考和探索解决方案。

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　　二、科学方法是先进认知

　　前面讲到认知是未来的常识,那科学方法在中国是常识吗?我认为不是。大家在工作和生活中,做事逻辑更多的是凭借经验和直觉,而非科学方法。我觉得在大学应该开一门教给学生如何用科学方法做事情的课程。

　　(一)中西方的科学方法故事

　　接下来我们回顾一下历史,看看中西方如何用科学方法做事情。

　　在西方,从毕达哥拉斯到阿基米德,再到近代的爱迪生、福特、泰勒的科学管理原理,整个西方世界,在围绕科学方法驱动生产力方面是非常突出的。

　　我在朋友圈也发过这样的问题:在中国历史上有哪些用科学方法做事的案例?不难发现,在中国用科学方法做事情的案例也数不胜数,并且在历史的长河中绵延不绝地出现。

　　比如,《万历十五年》中提到戚继光在扫平倭寇时,独创了“鸳鸯阵”,此阵法以十一人为一队,居首一人为队长,旁二人夹长盾,又次二从持狼筅,复次四从夹长矛、长枪,再次二人夹短兵。这套标准的流程,大大提升了扫平倭寇的效率。

　　(二)《毛泽东选集》中的科学方法

　　熟悉我的人都知道,过去几年我研究党史比较多,我会思考中国革命为什么取得胜利?我的理解是掌握了更科学的做事方法。

　　我向很多人推荐过《毛选》,尤其是《毛选》第一卷,它是讲科学方法的。其中,《中国社会各阶级的分析》《湖南农民运动考察报告》《反对本本主义》等文章都是在讲观察与统计、没有调查就没有发言权、把调查的基础工作做牢等科学方法。还有一篇是《实践论》,该文讲述真理的标准只能通过社会实践检验,这就是科学方法中的假设与检验。

　　(三)什么是科学方法?

　　究竟什么是科学方法?结合上述内容,我觉得核心包括三个方面。

　　第一,观察与统计

　　在做事情的时候,我们先进行调研了解情况,然后通过数据统计和分析,建立更好的感知。

　　第二,标准化与流程化

　　每一个步骤做到标准化和流程化。流程和标准是一把双刃剑,其规范了底限,但解决不了上限的问题。比如无流程的销售团队也能产生优秀的 Top Sales ,但无法保证整体业绩最优。这好比种植庄稼,撒种乱长也能有茁壮的苗,但是整体收成可能一般,而垄耕种植能够保证整体收成。

　　第三,假设/检验

　　假设与检验的概念我们并不陌生,在创业或者产品迭代时,很多时候源于一个假设,这个假设是需要验证的。我比较认可《精益创业》的理念,要做 MVP(Minimum Viable Product,最小可用产品),做价值假设和商业假设的验证,它很适合当今的创业形式。企业要做 MVP 和价值延展,不断通过数据分析发现需求,再假设、实验、验证等。

　　三、数据驱动是科学方法的体现

　　讲到这里,毋庸置疑,数据驱动是科学方法的体现。

　　数据的收集与分析对应的是科学方法中的观察与统计;数据的可量化对应的是标准化与流程化,标准化和流程化的极端是产品化;数据中的 A/B Testing 对应的是假设/检验。数据驱动之所以更有效,因为它是更科学的方法。我们要相信科学方法的威力,将其植根到整个组织中去。

　　神策是如何将认知通过科学方法上体现出来的呢?神策强调数据源很重要,这与科学方法中的观察与统计是一致的,“没有调查就没有发言权“,要做好基础调查调研;我们强调服务产品化,强调业务流程,这也是在追求标准化、流程化的做事逻辑;我们所强调的 SDAF 闭环,其中 Feedback 是对 Decision 的效果验证,互联网的核心是迭代,如果反馈不及时,产品迭代效率就会变慢。

　　我们都知道,每家公司都有其追求的信念,耐克赞美优异的运动员,苹果赞美疯狂的创新者,对于神策来说,我们赞美那些用科学方法提升效率的人和组织,神策本身也是一家将中国文化与科学方法有机结合的公司,我们期望在中国推广数据驱动这种更科学的做事方法。

　　最后用神策的经营理念结束本次演讲:用先进的认知统一思想,用科学的方法提升效率。

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