近日，在明源云2021中国不动产总裁峰会上，明源云联合创始人/CEO姜海洋就不动产行业所面临的现状做了详细剖析，并站在数字化助力产业升级的角度给出了体系化的建议，与各位客户和伙伴一同积极应对行业变化，推动企业业务的高质量发展。
姜海洋认为，目前不动产行业的挑战和机遇主要来自三个方面：
1·政策环境：包括“五限”、“三道红线”、“集中供地”、“房产税”等一系列快速出台并相继落地的政策，让土地、人口、金融红利消失，倒逼着行业回归到经营本质：靠客户导向、产品、服务领先，以及精细化运营来解决未来生存的问题；
2·市场和客户需求：00后、90后已经变成了主流的购买群体，客户需求发生了升级，从资源时代上升到心理、情感、服务等多方面需求。这就要求企业的业务模式、产品、服务也要随之改变，包括服务和经营的手段，而这些改变最关键的支撑是企业组织基因和能力的变化；
3·高新技术：大数据、物联网、云计算、5G等带来了大量的在线化、万物互联、自动化和数字孪生。而这些现象直接创造了未来商业模式的典型特征：精准性。这个特性可能会解决多年来的商业问题，但对一些无法跟上数字化脚步的企业也是一个巨大的挑战。
三重变局之下，房地产行业从过去的红利时代急转进入目前的混沌时代，进入了格局重塑的混沌期，但未来必将会走向一个更加精准的新时代。而跨入新时代的一个关键杠杆解，就是数字化。因为数字化可以支撑现有的主业，从粗放到精细的转化，能够做强和升级现有模式，让大量的指标更加精细化，确保在低利润模式下，赚小钱也能生存。另外，通过地产+多元服务、地产+科技，还能给企业带来第二、第三增长曲线。
随后，姜海洋从实际业务场景中，总结了目前不动产企业数字化的几大困境：
1·缺乏坚定、清晰的企业级数字化战略：认为它是一个IT规划，是技术部门和个别技术高管的任务；
2·兑现的方法容易停留在信息化阶段：很多数字化规划实际上还是信息化阶段的“头疼医头脚疼医脚”，或者打补丁式的思维模型；
3·缺乏长短结合，符合企业业务视角的数字化成果牵引：不管企业管理还是业务发展维度，都亟待清晰科学的衡量标准；
4·缺乏切实可行的兑现路径，以及强大的内外数字化组织支撑。不同企业的数字化升级要从哪一步做起？与之相关的内外部团队配置如何跟上数字化战略的落地步伐？这些都需要对企业现状了如指掌且精通数字科技的专家和团队给与支持。结合以上实际情况以及明源云24年深耕不动产行业数字化的案例，姜海洋从五个方面给出了体系化的企业级数字化升级建议：
1·要有站在企业视角的数字化战略。
首先，企业级的数字化战略，不是信息化工具的升级，而是企业本身的升级再造。
其次，过去企业搞数字化的普遍方式是大拆大建，付出高昂成本的同时极有可能收效甚微。因此，建议企业摒弃大拆大建的建设方式，将立而不破、新旧融合和生态迭代作为数字化战略的关键原则。在建设过程中一定要兼顾历史数据资产的保留和盘活，然后再基于一个生态的模式，循序渐进地持续改造、迭代和重建。
第三，一定要兼顾稳态和敏态业务，未来不动产企业稳态业务要抓到现金流、利润、盈利能力这些核心，不管外围业务如何变化，这些指标是核心所在。而敏态业务侧重于变换频繁的场景。譬如，通过更多互联网的手段去洞察客户千变万化的需求，以便做出更敏捷的反应。在这一点上，明源云·天际开放平台基于云原生，一方面支持构建销售、成本、费用、财务等稳态业务，另一方面支持敏态的赋能型场景应用，从营销云、工程云，一直到采购云、资管云等等，更好构建未来不动产行业的数字化体系。
2· 数字化转型要有针对性的方法论。
首先，数字化的最终导向还是为了支撑商业成功。借用曾鸣教授在智能商业里面对智能商业模型的解释，智能商业未来一定是双螺旋结构，一方面是网络协同，涉及到移动互联、万物互联、生态互联，然后形成网络协同。另一方面是数据智能，更多的数据、更智能的算法、更强大的算力……这两方面互相推动，形成巨大的类似于黑洞效应，让企业产生强大的能量。
而形成这个双螺旋的关键环节，便是数字化。
其次，当下多数企业最关键的数字化要素是在线化。在线化实际上通过场景在线，真正提供了我们基于赋能的逻辑，而非管控逻辑来构建这样一些数字化的成果。在线化，是一个商业或者产业要素数字化的过程。最典型的三个层面是：业务对象数字化（如目标客户的立体化描述档案）、业务规则数字化（将以前人治的规则转化为标准化的业务推进方式）以及业务流程数字化（让协同更流畅的线上流程）。
3·可衡量的数字化升级效果标尺。企业设定长短可期、通俗易懂的数字化转型效果。具体可以从两个方面来考量：一方面是数字化对企业在能力维度带来的效果和价值。能力维度典型代表的是员工数字化、数字化员工、数字化决策，数字化对这三个层面兑现的程度，可以作为衡量企业数字化程度的依据。
数字化员工：终结传统企业“表哥表姐”的繁重工作量，用更轻更易用的数字化装备，让执行力、战斗力、决策力大幅提升，譬如明源云客为案场工作人员用黑科技打造一系列营销工具，提升获客以及成单概率；
员工数字化：借助新技术，高效稳定地通过硬件来执行任务，包括图象识别技术，语音合成技术等等，代替人的眼睛、耳朵和嘴巴；
数字化决策：从衡量决策场景是否有数可依，到人工智能的自主决策。最典型的场景便是利用大数据的流程关联，辅助高层实现智能审批；
另一方面，数字化成果还可以从经营结果得知。直接跟经营指标挂钩，一是如人效和周期等效率指标；二是降本的情况以及增长的速度；三是财务方面诸如ROE、ROIC、IRR等等也都可以直接或间接推导出数字化成果。
4·数字化转型路径要切实可行。
以明源云当下所接触的千亿或者是头部企业为例，就按照自身的业务逻辑和发展需求，在有了一定的数字化基础之后，针对当下发展情况制定了“五通战略”：基础通、经营通、客户通、供应链通、内部协同通。
基础通是有一个兼顾稳态和敏态，让内部系统全打通的数字化基座；经营通是从投前到投后系统的打通，从前面的“算”到后面的“做”，实现业财一体，财务和业务的交圈，打造企业经营的全生命周期管控；客户通是把多业态的C端客户拉通，沉淀客户数据资产，激活更多创新业务场景；供应链通是要把上下游企业的协同拉通，内部协同通，是指打破以往科层式架构，打破组织内部的部门隔离墙，以具体的业务为中心，驱动员工实现高效协同。
5·有力的组织保障。
姜海洋建议企业数字化要有让内外力量相结合的数字化强组织支撑，同时提出“1+N+X”的组织模型：
首先，“1”代表数字经营团队。现在很多企业内部可能不具备数字化基因，懂数字化的不懂业务，懂企业业务的不懂数字化。所以企业要集结一个业务+科技的混编组织，在混合碰撞中产生新的基因，形成企业未来数字化经营团队。这个团队的核心定位是要洞察产业趋势和企业的业务需求，同时熟悉数字科技手段，要能整合调动数据技术的生态资源为企业所用。
其次，“N”代表一起推动数字化发展的战略伙伴。企业在短短的窗口期要实现转型，一定要整合N个能力互补的数字化主干战略伙伴，形成强大的数字化联盟，共同向着数字化战略落地而奋斗。
第三，“X”是借助战略合作伙伴整合多个专精特新的科技企业。这些企业往往都有强大的生态资源伙伴体系，具备这些能力的厂商规模有可能并不大，但经过整合之后，会形成有利于主企业业务快速发展的集合体，助力数字化的高速前进。
最后，姜海洋表示，不动产生态链的企业们不能“坐等”政策方面的宽松和偶然的机会，而应该顺应国家的要求，真正地把地产行业变成一个更健康的、支撑民生和产业发展的行业，这其中就包含了科技带给人们的机会，也正是明源云“深耕数字化科技，引领产业升级” 的根本动因。
