2020年初,突如其来的“黑天鹅”新冠疫情爆发,不少企业从一片“繁荣”变成深陷“沼泽”。一部分企业不得不按下暂停键,一部分企业撑不下去宣告破产。然而后疫情时代带来的负面影响并未消退,疫情的反复已成为常态。企业也处于这种不可控的环境的新常态中,需要随时迎接疫情带来的不确定性冲击。除此之外,国际局势的不稳定、国内外竞争加剧、人口老龄化、劳动力成本上升……各种不确定性和外在的变化,更是给企业带来前所未有的挑战。

　　在如此复杂的大环境之下,企业到底该如何看待当前的市场态势,又该如何炼成一家跨越周期的「好公司」?

　　企业增长从市场红利驱动

　　向精益运营模式转变

　　“危和机”向来是并存的,关键看你如何看待和面对,以及能否“转危为机”?

　　疫情黑天鹅和各种不确定性因素企业无力改变。但企业可以决定的是,采取何种态度和行动来应对这些不确定性和变化。企业可以尽可能洞悉行业的变化和趋势,基于新的环境,构建起企业的核心能力和优势,提升应对危机的能力。待到行业春暖花开时,赢得更大的商业机会。

　　疫情对经济产生的巨大影响,特别是对中小企业冲击,导致其经营模式发生本质的变化。在此之前,中小企业具备劳动力成本优势的。但随着我国经济的不断发展,劳动力成本与日俱增也是不争的事实。同时,在各种不确定因素下,不少外资企业正在有计划地退出中国,调整在中国的产业链布局,这无疑也为我国产业企业的发展带来巨大的不确定性和新的挑战。

　　从这个角度来讲,中国企业会面临震荡期。所谓震荡期,就是内部存在机遇,但外部环境发生巨大变化会导致出现两极分化。过去靠机会主义驱动或者靠资源驱动的公司是难以分辨自身的“好与坏”,企业之间的差异化不大。但市场红利退去,外部环境发生转变后,企业的增长模式也慢慢转变成价值增长和能力增长。「好公司」会进一步成为行业的领头,甚至成为独占者,而「差公司」有可能在里面慢慢会被边缘化,甚至被并购整合。

　　真正硬核的「好公司」是价值型、能力型的,它无惧挑战,可以跨越周期,能够化危为机,实现持续健康增长。但企业如何才能炼成「好公司」呢?

　　企业该如何炼成

　　跨越周期的「好公司」?

　　差异化的价值主张,是成为「好公司」的基础

　　企业的差异化价值主张,其本质就是公司的价值定位,是企业或者企业的核心产品或服务,是在市场一侧,客户可以感知到的独特的价值,让客户在购买决策中,清晰了解到自身与竞争对手存在明显的差异,这才使得产品和服务在客户的购买决策中具有溢价能力和优先权。

　　总而言之,企业要增长,就得以差异化价值为基础,并作用于最终客户,向全价值链要增长。企业也只有真正找准自己的目标客户,针对自己的目标客户提供差异化的价值主张,提供能真正帮到他们的解决方案,才能在有限市场当中获得增长机会,才会在竞争市场中识别出来。

　　拥有强有力的组织力,是「好公司」的承接力

　　如果说差异化是客户选择的你的基础,那企业的组织力就是兑现价值的支撑能力。对于企业来说,企业组织力在开展组织工作时,要求与竞争对手投入相同的情况下,具有更好的生产效率或更高质量,将其各种要素投入并转化为产品或服务的能力。企业组织力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动当中。组织力强不强决定了企业能不能承接自己的差异化价值主张的实现,这其中就包括:企业文化、流程机制和优秀人才。

　　企业文化是推动企业发展的不竭动力

　　任正非说过:所有的生意终将死亡,唯有文化生生不息!企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。也就是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

　　企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展,要让内部紧密团结,让所有人都充满斗志,就需要团结拼搏的精神,又要有专注的定力和坚韧的耐力,还要有强大的适应环境变化的能力。通过强有力的文化凝结企业内部的优秀人才,从而打造一支高效率的组织。

　　完善流程机制是支撑业务运转的抓手

　　组织力的集中体现是对流程的控制。规模为几十人、几百人的中小企业的流程机制不完善,常常会出现工作重复和资源浪费的问题。特别是对于初创公司来说,企业内部不可避免会适度混乱,但当业务、人员和规模达到一定程度之后,组织体系和流程建设一旦没有跟上,可能就会造成严重的后果,制约自身后续发展。

　　然而那些大型企业为什么能秩序井然,协同一致?其实这就是流程的力量,机制的完善。可以说没有组织能力的溢出,业务是不可能真正做起来的,一个企业的成功,背后一定有完善的组织管理体系来支撑。

　　优秀人才是客户成功的保障

　　维基百科是这样定义“客户成功”的:确保客户在使用您的产品和服务时获得成功,其期望的结果的业务方法。强调关系的客户管理可以协调客户和供应商的目标,从而为双方带来可观的收益。

　　出色的销售和营销团队是每个企业成功的保障,而业务的成功自然与客户的成功交织在一起。简单来说,如果客户一旦成功使用某个产品,他们就会继续使用它,因此业务自然成功。

　　可见,客户成功是全链条的能力。从一开始的开源、寻找目标客户,到最后实施交付、售后服务等,客户成功统筹前中后全流程。

　　重视客户评价,敏捷性跟进

　　客户的「续约率,续费率,NPS(净推荐值)」是客户成功正确且核心的管理指标。想要成为一家「好公司」,我们可以从客户的角度来敏捷性跟进自身的不足,并不断修正。

　　如果在产品完善度不够的情况下,提高良好的服务也是可以提升客户满意,进而达到增值和续费的目的。同NPS一样,客户满意是一个感受型指标。感受型指标很容易反映企业在客户心中的全貌,将复杂的难以量化的指标归结为一个单一指标。

　　简而言之,企业要炼成「好公司」主要集中在练内功和夯实独特的价值定位。在如此复杂的大背景之下,企业想谋求健康可持续的增长,必须关注自身,更需要变身「好公司」。

　　数字化助力企业炼成「好公司」

　　「好公司」的构建离不开系统化的“改造工程”,而没有数字化的技术难以实现精细化运营和科学决策。数字化可以根据数据、模型,进行长周期地总结趋势,从而摸清企业的经济规律、管理规律和商业中的核心问题与规律。而精细化运营的核心就是提高体系效率,科学决策的核心则是提高其决策的正确性和合理性。

　　“数字化可以让我们能够时刻根据数据的表现,来衡量我们是不是朝着「好公司」来发展,我们和「好公司」的标准和指标到底差距在哪里,从而及时调整我们经营策略和方法。”

　　用更落地的角度来看,企业数字化转型的核心目的,就是通过更精准、更高效的资源配置,提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力,最终目的是更好地服务客户,并构建更健康的商业生态。

　　数字化赋予企业“连接”能力

　　在《价值共生》一书中提到,数字化以“连接”带来的时效、成本、价值,明显超越“拥有”带来的获得感。站在企业数字化转型的角度,连接能够实现各种技术创新、各种方式组合,更能促成企业合作生态的构建和发展,让企业与业务、人员、工具连接更便利,不至于各自形成信息孤岛。

　　数字化转型是技术迭代,更是能力升级

　　虽然越来越多企业关注数字化并推动数字化转型,也有越来越强烈的意愿去建立企业的数字化竞争力,但很多企业并不清楚:如今我们所提的“数字化”与上一个时代所提的“信息化”到底有什么区别。其实简单来讲,信息化是工具,来支撑业务流转;数字化是能力,首先是思维上的转变。

　　以快消领域为例,有的企业通过数字化转型,改变自己的生产方式,逐渐构建从设计、生产、营销、销售到配送等一体化的高效供应链,通过全流程数据驱动,实现快速上新、高效运营以及爆发式增长。这也很明显地体现了,数字化与信息化的区别在于,数字化不仅仅是一种手段,其本身就能成为一种目的,甚至能衍生出一种全新的商业模式。

　　数字化转型要“软硬兼施”,循序渐进

　　增长是企业永恒的挑战,因此很多企业的数字化进程都是从离营收最近的营销数字化开始的。但营销数字化同样不仅仅是上一套CRM或者营销软件,它首先需要企业把基于数字化时代的营销模式以及营销能力进行通盘的考虑,然后才是根据业务模式的需要选择适配的数字化工具。这里就涉及到企业要从“一软一硬”两个方面兼蓄并进:软的是认知和能力,硬的是工具和技术。

　　从“软”的层面来看,企业首先构建起支持数字化时代新增长的基本能力;从“硬”的维度来说,企业由于其营销的特殊性,要让企业的软能力真正发挥效果,就要求数字化产品必须具备如下三大能力:支撑不同渠道业务开展的能力;支撑不同渠道之间数据耦合和洞察分析的能力;支撑通过集成和被集成的能力,来整合现有的信息化系统,使其形成一个整体的、围绕核心业务的数字化平台的布局。

　　与此同时,数字化建设切忌一口吃个胖子,要循序渐进。

　　以上,数字化转型是当下时代的热潮,特别是对于想要成为一家跨越周期的「好公司」来说,更是无法忽视数字化,想要未来的自己过得更好,那现在就得进行数字化转型。

　　而作为专业的移动CRM服务商,纷享销客也会持续完善自身“三化一连接”的产品能力——平台化、一体化、行业化与上下游业务连接能力,同时加强开放平台与数据集成平台的建设,更好实现与客户内部各种异构系统之间的连接与融合,赋能企业数字化未来,更好更快地炼成「好公司」。