近日,有关软件行业的集成问题,国内著名电子签约平台上上签创始人万敏发表了一篇深度长文《谈谈软件行业的集成》。她指出,软件行业有着三种不同的集成类型,但无论哪种集成方式,都需要警惕各种对“集成”概念的偷换和伪SaaS、伪数字化、逆潮流相关的财务造假行为。

　　在软件行业,大家经常会提到“集成”这个概念,但每个人对集成的理解并不相同,而且对应不同的场景,集成也有完全不同的意思。所谓一千个人眼中有一千个哈姆雷特,在软件行业里,关于集成,有三个完全不同的概念,但是都被称为“集成”。这就好像“汉语8级全真卷”里的题目:

　　“1. 冬天:能穿多少穿多少;夏天:能穿多少穿多少,问:这两句话的区别在哪里?

　　2. 单身的原因:原来是喜欢一个人,现在是喜欢一个人。问:这两句话的区别在哪里?”

　　上述两个问题都是一模一样的词句却表达出完全不同语境、涵义的汉语8级题目,对于一个外国人而言真挺难的。同理,对于非软件行业的从业者在不同场景下听到同一个词语“集成”,大概也会被容易混淆的“集成”概念弄得一头雾水。那么今天就简单谈谈软件行业的集成。

　　“集成”源于“Integration”。Integration (或system integration) 一词,从语义本身来说,所指相当宽泛。一切事物的整合,均可使用该词,远远不止于信息技术行业。而在软件行业,所谓system integration,国际上一般用来描述在不同信息系统之间开发技术接口,从而使得这些系统能作为一个整体方案来解决实际的业务问题。

　　在软件行业里,有三种集成,它们分别是:传统总集项目的集成/IT系统集成、生态伙伴集成、项目制的被集成。

　　01 传统软件总集项目/IT系统集成

　　传统软件总集项目/IT系统集成,即通过一个传统软件厂商来进行项目中标,总包整个项目,集合大大小小的应用来满足客户需求。受最初合作模式的影响,大量的软件企业就是以“施工队”的角色出现在大企业、政务项目、医院项目的选型供应商中。通常情况下,客户在没有看到产品时,提出的都是某一时间点总结的业务需求,抑或是通过销售层层搞定了项目决策人,也造成这样的需求往往不一定是“真正的需求”,更可能是客户以为的需求,从而埋下了集成交付的隐患。

　　1.项目能够跑起来就行的妥协思想

　　集成总包的厂商大部分费用花在了销售、人天交付等环节,导致选型应用厂商时并不注重质量,而是怎么便宜怎么来,或者将一个完成的产品拆解成碎片,以为“找一个开源项目改改就能交付”。这样的意识形成了“只要项目能够跑起来就行,跑起来能验收就行”的妥协思想,而不关心客户是否能够真正使用起来。抱着这样的意识,项目交付周期往往不可控,从而造成项目交付失败。

　　2.不同集成厂商的版本兼容困难

　　没有做过产品和开发的人员,很难想象版本控制的重要性,而在集成数十个应用的项目中,尤其是实力较差外包为主的团队中,接口连调、项目对接,每一个环节都像卡住一辆整车完工的小部件。你难以想象,变速箱已经造好,但轮毂还没出炉的效率。仓促上线可能是一辆车配了一个自行车的轮毂,一上路就崩了。当各个应用最终跑通时,上线后的版本持续维护又成了一个问题。

　　3.随意改变需求

　　由于总集项目前期可能存在的过度许诺,造成了需求的动态变化和不确定性,当项目开始需求分析、设计验证时,才发现项目的边界不停地超出预期,只能持续地叠加人天,而调度所有应用厂商来进行需求改动又是一项不可控工程。直至项目因为需求交付遥遥无期,或者拖到下一期进行开发。

　　由此可以看到,企业数字化转型项目的总集成商,往往要负责从软件、硬件、网络到开发的全套工程化交付,是一种典型的交钥匙模式。这其实对集成商的综合服务能力和工程管理能力都提出了非常高的要求。同时,这种所谓总集模式和SaaS业务标准化、轻量化、年费化的商业模式毫无关系。总集项目的方式造成了国内软件行业长期的“产品力”衰弱,项目越做越大,利润越做越少。规划越来越大,伙伴人头越堆越多,实施人天还越来越便宜。本质上,变成了以人力外包为主要商业模式的项目。有意思的是,曾因把收入“狸猫换太子”而尝到甜头的假SaaS厂商,偏偏钟爱做总集成商,不但以集成总包各种软件系统的OP部署实施和二次开发为荣,甚至还以集成硬件设置为荣。其原因也很简单,因为这样太容易拉升营业收入来骗投资款了。这里先不去谈各种传闻中的虚立合同骗局,只说真实的工程交付:一个传统OP软件的实施和二开项目费用,很容易达到其许可售卖价格的3-5倍或更多;而如果把有关硬件及网络基础设施采购统计在内,那么一个百万级核心系统许可费的最终总集项目标的非常有可能上千万。这种传统软件的总集项目/IT系统集成项目,往往超出企业自身业务。以电子签约行业为例,以客单价并不高的SaaS电子签约项目需求去撬动数百万的总集项目,这种项目里电子签约只占到非常小的一部分,而其他软件厂商(OA、合同管理)、硬件设备厂商(印控仪、Ukey)占到了大头。如果为了冲收入业绩,化浓妆戴面具融资,公司大可以去接短期只要堆人头就看似收入多但是长期会令公司不堪重负的低毛利堆人头的传统软件总集项目。按大多人的思考逻辑,扩大收入规模有什么不好吗?这说明这个公司牛,行业第一名啊。诚然,如果是一个管理轻松、技术简单、利润丰厚、风险极低的项目,自然是大受欢迎的香饽饽。但实际上总集成总承包的价值,恰恰是替甲方分担了主要的项目建设管理风险和技术复杂度。无论是多种系统软硬件的采购、还是二次开发技术服务、或是需求的不确定性,都会随时造成增加项目成本、削弱盈利能力的风险。在这个竞争日趋激烈,成本相对透明的市场中,传统OP软件和硬件交易本身能够提供的利润空间越来越薄,薄如蝉翼,而相关的实施服务的利润/损失,又因为人力成本高涨以及项目管理复杂度的增加而极其容易失控,甚至导致整个项目烂尾。要知道,工程项目的结算,绝不会以SaaS这样完全预付款模式发生,而是必须随着施工进度的验收而逐步进行的。即便是完全顺利交付的项目,尾款清偿都非易事,何况有着各种意外甚至烂尾风险的项目呢?一个数百万、过千万的总集项目,如果潜在利润只有几个百分点,且时常因出现烂尾亏损,甚至连这几个百分点微薄利润都赚不到,光赔不赚,却要冒工期过长和大幅亏损、回款拖延的风险,这显然和性感的生意模式完全不沾边,其本质不过就是老旧的低毛利外包生意。更重要的是,对于SaaS厂商来说,需要专注自身标准化产品的发展和交付,做总集项目将会对公司的资源消耗非常大。基本可以断言,做总集项目的公司不可能做好SaaS, 因为战略不聚焦、不清晰,无法对自身的SaaS产品专注发展、积累。相比而言,SaaS模式就不容易掉入这类集成项目交付陷阱。云端集中和标准化的服务模式,减少了交付和长期运维成本;轻量化和重视服务与运营投入的方式,让客户享受低投入和相对高的长期业务价值,同时也为SaaS厂商带来更为稳定的现金流和利润增长模式。研读美股排名前列的SaaS企业报表,就能很容易发现,虽然也存在极小比例的专业服务收入,但是其核心收入和利润来源就是客户的SaaS订阅费用。明明是集成总包收入却偷换成SaaS订阅概念的假SaaS行骗厂商,并非不知道这个明显的事实,只是因其已经选择了饮鸩止渴没有回头路,那就只好继续掩耳盗铃、南辕北辙。在上上签创始人万敏所写的《正确的非共识——超越市场的第二层思维》、《你为什么3年不融资,你为什么2年内3次融资近30亿元》、《为什么OP不能互连互通——中国电子签约赛道模式之争》和《为什么传统软件(OP)转云(SaaS)难如登天》等多篇文章中,曾经数次都写到过“集成”,这些“集成”均指的是传统软件总集项目/IT系统集成:“而传统OP软件的收入模式主要依靠前期一次性许可买断收入以及系统集成定制服务,即便包含一定比例的后期运维费用,也无法迅速产生足够的年度运维服务收入,尽管OP软件在扩张期可以拿到不错的收入甚至利润,一旦市场拓展遇到瓶颈期,公司营收就容易下滑。例如,世界上最大的企业管理软件厂商SAP, 历经数十年耕耘,才在10多年前逐步做到了其维护费收入占比超过年营收的一半。而强如SAP,也无法继续维持这种OP时代的经营模式,因为市场饱和,产品更新缓慢等原因,越来越多的原SAP OP客户正在放弃为老旧的系统支付维护费和升级项目费用,转向SaaS服务。这迫使SAP不停地并购各个细分赛道的领先SaaS服务商,同时频繁重组,寻求向SaaS模式的真正转型。顺带说一句,作为上一个时代的领袖企业,SAP没有粉饰自己的报表,大方承认自己在核心ERP业务云转型过程中的困难,目前也取得一些阶段性的云业务成就,也是值得中国企业学习的。”“系统集成公司的PS就更是低到不忍直视,大概也就是1或者2。比如国内知名的系统集成公司东华软件(代码002065)市值227.9亿(2021/11/18),FY20收入为91.6719亿,PS为2.49;常山北明(代码000158)市值109.3亿(2021/11/18),FY20收入为98.838亿, PS仅为1.1。

　　于是,OP公司为了能继续把自己装扮成高增长的SaaS企业,就会出现一些灰色手段,例如:

　　把一次性的许可和系统集成收入,通过分期、租赁等模式在财务上转移包装为年度收入。

　　通过俗称“搬箱子”的手段,购买本来与自身业务相关度不大的信息化集成项目,宁愿损失税费和佣金,也要虚增营业收入。这样的操作,显然亏损很厉害,但是亏损不要紧,毕竟SaaS在扩张期都亏损,只要坚持披着SaaS的外衣不脱下就可以继续讲故事,所以一定要加速高频融资,花的都是投资人的钱。

　　还有大量做集成项目也不失为堆高收入的捷径。一个300万的集成项目,主营业务的收入连1万元都不到,但是这300万可记账算作公司总收入规模。做集成项目,需要堆的仅仅就只有人头而已。反正,最后有的是办法把项目的分期付款包装成SaaS订阅费。”

　　“今年7月,国内某集团企业分公司启动电子签章项目招标,召集诸多厂商。该项目为典型的OP集成项目,核心在于升级多年前老的合同系统,合同总额58万,但是真正使用电子签约的金额仅为千元。该项目需投入大量技术人员驻场实施,项目周期漫长。一些SaaS电子签约厂商果断弃标,最后中标的也还是那家成立20年的传统OP电子签章厂商。”“而主营收入来自传统OP的e签宝真的需要2年内烧掉近30亿元吗?而且烧掉的这30亿元,也并没有换来什么闪亮的跨国公司SaaS头部客户,换来的都是各种集成、定制、软硬结合的政务项目。政务项目原本应该是略有薄利的,但是相比安证通百万级别的亏损,e签宝的亏损竟然是安证通亏损的数百倍。从生意的逻辑而言,一家风口浪尖上的公司,到底为什么会有如此惊人的数十亿级别的巨额亏损出现?”

　　“奋力推动一个传统外包集成OP生意模式的公司,一个2年内有着惊人高额亏损的公司,一个压根没法织起来‘签约网络’故事的公司,以SaaS高估值高调融资。”“因为倘若继续伪装成SaaS,实则专注OP,只能更加疯狂地烧钱,通过并购并不代表趋势的OP厂商、买项目、做集成、卖硬件、卖第三方产品等等方式堆收入,可是这样惊人的亏损和堆来的收入去冲境内上市等于在挑战我国监管部门的智商与底线,这是一条危险的路。而去冲海外上市的话,这般堆出来的收入质量又肯定会破发,上市后股票也不会有换手率,甚至还可能引来做空机构浑水,这条路更是危险;倘若痛定思痛,假SaaS公司真的开始断臂求生放弃OP而转型SaaS,那么雪崩的业绩又如何对上一轮注巨资的投资人交代?毕竟业绩的大幅下滑意味着接下来别说想实现当初画的上市的大饼了,怕是连一级市场的融资都难上加难。习惯了巨额亏损的假SaaS公司如果在市场上融不到资,那又该何去何从?而且退一万步,就算资本市场在当下接受了假SaaS公司OP转SaaS雪崩的业绩,那么资本市场又能等多久?要知道微软在Office365上,截止到目前,也花了11年的时间。那么一家还未上市且远不是行业垄断的OP公司转型又要花多久时间?至少不会比软件霸主微软快。”上述这几段文字里提到的每一个“集成”均为“传统软件总集项目/IT系统集成”中的“集成”,并非假SaaS厂商试图鱼目混珠的“生态伙伴集成”的“集成”。

　　昨天(2022/9/28)有一篇文章《e签宝生态关键词》里提到:

　　“这次的改变是用不同的产品服务不同类型的客户。对中小企业来讲,智能合同3.0纯公有云的模式的产品就可以满足他们的需求,不同之处在于e签宝在产品里提供了大量的合同模板,不仅满足客户电子签约工具的需求,同时也满足了客户快速寻找和应用合同模板的需求。

　　而对大型企业来说,他们有更强的付费意愿和付费能力,对系统的‘获得感’和‘安全感’会在很长一段时间里存在,e签宝这次发布的混合云 6.0,可以理解为是一个可方便转换客户选择模式的产品,公有云+私有云的模式,来满足大企业对一些特殊场景的要求。”

　　这段话可以直接翻译为: e签宝承认其公有云SaaS产品在中大企业市场没有竞争力,所以用本地化产品包装为“混合云”(当然此处显然又是伪混合云,万敏称,曾写过科普文章,此处不再赘述)赚取传统软件总集项目/IT系统集成收入。

　　02 生态伙伴的集成

　　整个软件领域的开放和融合是大趋势,是企业数字化发展的必然趋势,因此所谓生态伙伴集成并不是唯一与某家厂商绑定。比如SAP SuccessFactors,比如北森和各家SaaS厂商都开展了合作。生态合作不存在垄断,国家都要反垄断,何况在现在的2B企业服务市场。

　　企业的业务场景是随着业务的开展而不断进化和往外延伸的,而单一垂直SaaS产品的解决方案很大程度上无法更好地满足客户的整体业务诉求。随着SaaS解决方案需求爆发式增长和被市场广泛接受,出现了将多个SaaS产品的解决方案集成到现有业务系统中的需求或者SaaS产品之间实现产品集成融合。所以目前电子签SaaS厂商,会通过开放的API接口,寻找市场和客户画像比较匹配的生态伙伴。比如电子签约厂商往往会和OA、CRM、SCRM、BPM、HR等伙伴进行产品集成。

　　并且,与生态伙伴的集成和被集成,应该强调双方的对等性才能称之为生态,反过来则会丧失自己的独立性。就好像阿里和腾讯均在电子签约赛道投资,但实际上巨头和被投企业并没有对等性。而且2B企业服务领域,巨头完全不可能如2C赛道一样靠流量制胜,也就是说,巨头的资源只是镜中花、水中月,并无法真正兑现。比如e签宝宣传“云钉一体”,其实不过就是钉钉上众多的第三方应用之一,只是入驻钉钉而已,和钉钉上别的第三方应用没有什么分别。有赞和快手的合作也是不对等案例之一。

　　可以看到,DocuSign就和许多生态伙伴集成,并且在欧美市场,与生态伙伴的集成(非传统软件总集/IT系统集成)对DocuSign的收入增长起到了不小的作用,这和欧美有着成熟的SaaS市场息息相关。对比国内,尽管每家SaaS厂商都在与生态伙伴积极集成合作,然而,国内SaaS厂商生态伙伴集成却难以达到欧美成熟市场那样收入双丰收的显著效果。首先,需要去理解国内外ToB企业服务软件、SaaS的发展阶段。例如,DocuSign与Salesforce,SAP,Oracle生态集成能对业绩和市场占领有较大的推动在于这几大软件/SaaS厂商本身已在市场上处于绝对的领先优势和较大的市占率。而反观国内,这一前提条件并不具备。其次,和欧美市场产品之间的生态集成比起来,国内的产品之间的生态集成,在满足客户实际业务需求上还有不小的差距。在两个产品的集成上,更好地满足和匹配客户实际的业务场景诉求,其实是有很多需要考虑和解决的问题:

　　当你现有的产品版本无法满足生态伙伴们其客户画像下业务场景诉求时,你是否需要另开一套产品版本?多个生态伙伴,是否多套生态版本产品?

　　在完成被集成的过程,如何在功能边界上做好平衡?比如:客户整体业务场景里需要实现某个功能,该功能是在生态伙伴系统还是在产品中实现?SaaS企业服务厂商都遇到过比较头疼的问题,比如来自不同客户各种各样的需求而产生出的定制化需求,需要二次开发,或需要本地化部署等等。一旦深度切入企业业务场景的SaaS应用,企业对产品的定制化需求非常多。往往为了实现企业的某一个需求,就要推动两家SaaS/软件厂商使用额外的人力来满足,那么究竟是由生态伙伴还是电子签厂商来增加人头做定制化需求,这本身就是一个比较复杂的沟通,也是一件费力不讨好的事情。

　　这些都是产品级融合在实际客户落单和实施时遇到的具体问题。所以,对于中国的SaaS厂商而言,生态产品级融合是个趋势,每家都在积极布局。但是对各家收入快速增长,业绩高速提升,和成熟的欧美SaaS市场相比较,我们还有较长的路要走。

　　03 项目制的集成

　　两个产品的融合应该是基于标准协议和接口,但如果是基于项目,而且是本地化的开发后再进行个性化的集成,那只会带来更大的维护成本。因此,项目制的集成和传统软件总集项目/IT系统集成一样,本质都是低毛利人力外包项目。

　　文章《e签宝生态关键词》提到,“另一方面是延伸了数字化应用场景,正如吉利汽车技术中台负责人所言,他们已经实现了人事、物流、营销、投资等几大场景的合同线上签署。一个很有意思的场景,在整车物流场景里,电子签章系统和吉利的 ERP、DMS、TMS 等系统连接之后,就实现了物流单据的电子化管理。”而这个项目,恰恰就生动阐述了第三个“集成”概念:项目制集成。项目制集成,即在某个客户案例里,该客户企业内部的各个业务系统完成对电子签约产品的集成,已达到业务数据的流转,这种因为不同客户的业务系统不同,业务流程不同,数据规范不同,所以集成开发均为定制化,完全没有任何可复制性。在以生态连接为主题的文章里,用这种和生态集成毫无关系的项目制集成来举例,也是e签宝一贯混淆概念、欺骗投资人的精彩手段。在把水搅浑的方面,e签宝还是经验老道,相当举重若轻的。

　　此外,在所谓的生态合作中,边界是一个非常重要的概念。当前市场上,有不少为了拿单而毫无边界可言的厂商出现。他们经常以低价包揽了这部分的项目定制集成开发工作以及长期的运维工作,所以相应也配备庞大的交付团队或投入较大的二开成本,做着一笔又一笔赔本的巨亏买卖。这也是传统电子签章OP厂商e签宝为什么在公司巨额亏损和今年严峻的经济形势下依然得硬着头皮高速增加大几百人——因为他们原本做的也就是低毛利人头生意,而不是高毛利SaaS生意。说到边界,e签宝宣传和秀合同有所谓的生态合作,然而e签宝的产品早已经和秀合同出现了重叠。这是因为常年做总集外包OP项目的e签宝,其自身产品在电子签约领域无专注和积累,只能越界到合同管理、文档管理……一边叫嚷着生态,一边却没有边界。更滑稽的是,即便越界,硬蹭生态热度,假换“集成”概念,也无法掩饰e签宝当下惨淡的业绩。一直骄傲于自己有最大的政务、医院的数据孤岛生意的e签宝在今年大的财政环境下,行业内无人不知e签宝的OP数据孤岛生意营收受到了重创,其深陷投入大量人工实施后却收不回政务、医院总集项目款的窘境。

　　写在最后

　　在各种专业化SaaS应用厂商如雨后春笋般涌现的今天,集成应用能力也越来越被企业客户所需要。不过,通常这不是核心软件企业的任务。在OP传统软件时代执全球牛耳的SAP从未让自己的咨询实施业务占有率超过整个市场的10%,而是把主要的实施业务机会让渡给专业的IT咨询公司如IBM、四大事务所等。SaaS时代的王者Salesforce部分继承了这种模式,同时,Salesforce也通过其应用PaaS平台提供了云计算时代的新的ISV开发路径。SAP也正在通过其最新的BTP平台和应用市场生态项目来迎头赶上。

　　这种模式可以帮助合作伙伴更容易地实现标准化的云应用集成能力,从而减少客户大规模集成总包项目的交付风险。其出发点不是单纯拉升一次性工程收入,而是持续为客户创造价值,降低成本和风险。

　　可见,同样一个词汇“集成/integration”,在不同视角和趋势的指引下,完全可以产生不同的理解,导致外延的巨大差异。因此,我们需要警惕各种对“集成”概念的偷换和伪SaaS、伪数字化、逆潮流相关的财务造假行为。

　　生态与融合是时代的趋势,我们要张开双臂拥抱,积极提升SaaS应用和客户核心业务流程的集成能力。