中国消费行业经过40年波澜壮阔发展，很多消费行业企业依靠人口、政策或资源红利取得成功。当红利不复存在、外部环境出现变化、不确定、复杂和模糊，而环境本身也发生变化，VUCA时代未走，BANI时代已来，外部环境变得脆弱、焦虑、非线性和费解时，我们将会面对什么样的市场？我们如何定义成功？未来增长动力在哪里？面对未来如何保持韧性增长？组织如何适应越来越猛烈的变化？

　　带着这样的思考，云徙科技集合内部外顾问力量及客户合作伙伴智慧，于11月22日重磅发布《2024消费行业数字化增长力建设指南》（以下简称“指南”）。

　　作为2024消费行业首本专注于数字化增长力建设的指导性手册，《指南》整合了28位内外部专家顾问团队的丰富洞察和深厚经验，历时两个月时间，共六个章节220页内容，尝试从外部环境入手探讨环境和消费者需求的变化趋势。

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　　《指南》提出数字化增长力方法论，将企业数字化增长力分解成“一核三层四梁八柱”的灵活可解耦、可组装的“变形金刚”式魔方架构：增长业务驱动力、增长数字运营力和增长组织变革力，企业可以以此作为未来数字化增长力建设的基本思考框架。并挑选了11个典型行业进行了业务驱动力的分析，尝试区分核心驱动力和现在基本盘之间的关系；并对10个增长数字运营力从4个数字化能力建设阶段进行了能力目标、解决问题和组织要求的拆解，区分企业数字化建设的路径，使企业能够明确不同阶段的目标、焦点问题和核心动作；并从组织变革力角度，区分组织变革所需要的4个核心组织要素，区分核心要素建设与数字化运营力建设阶段的配套性。

　　重磅推出数字化增长力魔方

　　“一核三层四梁八柱”全面拆解数字化增长力方法论

　　消费企业“数字化增长力魔方”，是将业务驱动力、数字运营力和组织变革力耦合形成“三位一体、相互驱动”关系，相比传统的单一维度考量，立体化的思考更具备全局视角，能够直接洞悉及分析增长驱动力、增长效率、稳健性和自驱式增长等问题。

　　方法论提到了“一核三层四梁八柱”的企业级能力和阶段，即1个核心、3个层级、4个能力和8个数字运营力支柱，形成数字运营闭环机制，通过数字运营平台赋能内部各领域和外部增长源的组织动力。

　　围绕着企业增长和消费者体验升级的核心，企业需要关注三个重点层级的能力：增长业务驱动层、增长数字运营力层、增长组织变革力层。

　　对于增长业务驱动力层，商品力、渠道力、终端力和营销力在各行业中存在较大的差异，需要找出自身的核心驱动力。比如，如今很多消费企业的业务基本盘是渠道业务，但不代表渠道业务就一定是未来的核心驱动力，对于创新驱动型品牌来说，产品力显然更重要。

　　在增长数字运营力层，则可以把四个业务驱动力细化为八个数字运营力。在实施层面，通过指标制定和分解使得各部门协同推进。数字化运营力的建设需要分触点链接力、智能决策力、数字运营力和业务闭环力四个阶段逐步推进。为支撑数字运营力的构建，区别与传统的业务系统平台，新一代的企业数字化系统需要具备资源平台化、业务赋能化、能力赋能化、架构新技术化特点。

　　在增长组织变革力层，云徙科技倡导构建“双轮驱动”模式，通过企业内横向组织生产关系重塑和外部生态关系重构，赋能企业内外部的各个增长源，驱动数字化增长。组织变革力要求从工具、人才、文化、生产关系四个角度逐步提升，以更好地赋能各个增长源。

　　深入洞察

　　11个细分行业/品类业务核心驱动力

　　总体上判断，消费行业未来将进入极度分化时代，数字化会加速分化速度和程度。从基本盘面和发展速度上看，各行业冷热不均，从整体上看物质消费品基本盘比较大，且均处于中低速或稳健增长趋势、而行业升级类的品类[如高端白酒、复合调味料等]均处于中速和高速发展趋势，未来具备什么样特征的企业可以胜出？

　　《指南》提出，从经验来看，构建的驱动力是否正确、构建的力量多寡，决定了一个企业能否成为行业龙头。围绕核心驱动力为目标，无论是行业头部企业还是非行业头部企业，都有继续向上发展的机会，将其他驱动力系统化地构建起来，形成相互之间正向驱动关系，才能具备成为全能冠军的体格，而选择一个到两个驱动力去深度构建，则有机会成为单项冠军。

　　因此，无论对于头部还是非头部企业，在快速变化、愈加复杂的市场环境中找到自己的核心驱动力是最大的挑战，找到之后，以此为目标发展出独特差异化竞争策略，更是弯道超车的关键。

　　在《指南》中，我们结合行业目光及服务经验，抽丝剥茧，深入剖析了11个细分行业的业务核心驱动力，包括白酒、牛奶乳制品、精酿啤酒、符合调味品、预制菜品、小家电、直销、新能源汽车、品牌连锁、现制饮品，不仅能够看到不同行业关注的业务要点，也能够参考前人思路，回望自身，找到数字化发力支点，即更符合自己的业务核心驱动力。

　　10个增长数字运营力 4个数字化能力建设阶段

　　解码数字运营力建设路径

　　“拿着过去的地图永远找不到新大陆！”消费企业站在当前历史时间点上，需要思考的核心是如何迈进业务一体化和运营数字化阶段，为决策智能化奠定基础，而不是固守以往建设成果，甚至想通过新建和修补单点系统来满足业务一体化需求。

　　《指南》中提供了全链路数字运营力的建设路径，将四个驱动力分解在价值链前端[成品出厂至消费者消费]成对应的八个领域级数字运营力和两个企业级数字运营力，在落地层面通过业数融合的数字化运营支撑四个驱动力能够在企业层面被各个部门协同实施推进落实。从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，结合业务驱动力指标，定义数字运营力总体指标，再逐步分解到10个数字运营力层的二级评价指标，作为业务驱动力建设的评价指引。

　　《指南》提出，数字运营力建设体现四阶段，[1]目前绝大部分消费企业已经完成的单点业务的节点在线化；以及即将开始的三个阶段：[2]端到端业务一体化协同能力；[3]数据驱动的数字运营能力和机制；[4]形成企业级智能决策能力。伴随着ERP等后端系统建设，采购生产供应链基本实现一体化管理运营，而前端泛营销领域业务相对滞后，基本全部是单体系统散落在价值链的各个阶段，难以支撑业务一体化运营和公司级一体化协同，其历史使命已经完成。新一代的企业数字化系统需要具备资源平台化、业务赋能化、能力赋能化、架构新技术化特点，支撑起业务驱动力和数字运营力的构建。

　　组织匹配 激发活力

　　赋能企业内外部增长源

　　《指南》指出10个运营力构建的目的，一是赋能内部运营组织，二是赋能外部增长源头，这就需要改良甚至重建能够孵化出卓越数字化组织能力的土壤，从工具、人才、文化、生产关系四个数字化组织要素逐步推进，快速发展提升数字化组织能力，更好赋能企业内外部各个增长源，驱动数字化增长。

　　顺应数字运营力的构建的四个阶段过程，四个要素的建设过程也需要同步进行，就切分了我们的企业从从数字化组织能力建设程度区分成四个阶段，即信息化组织、数字化业务组织、数字化运营组织和数字敏捷组织。

　　而如何评价组织变革力构建的成效？则需要从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，定义增长组织变革力指标，再逐步按照四个数字化组织要素分解成二级评价指标，作为组织变革力建设的评价指引。比如消费者、生态合作伙伴体验满意度；数字化工具覆盖率；激励对数据资产价值提升的有效性……

　　行至7年，云徙科技跟随着众多消费品牌的数字化生长路径，携手众多同行，挑战了诸多数字化领域的不可能，与行业400+头部企业共建出各行各业数字化转型灯塔案例，部分典型案例在《指南》中也进行了展示。

　　从逻辑到思维，从方法到实践，从提倡到落地，希望消费行业企业所有者、掌舵人，业务和数字化负责人、研究学者、管理和技术服务机构、投资机构，均可从这本指南中获得面向未来构建数字化增长力的思路、方法和措施。