实例点评：体验经济的时代

    在对上述企业ERP系统选型与实施过程的分析当中，我们可以看到一个有趣的现象，企业家对品牌的依赖程度太高，导致水土不服，骑虎难下。最后，不得不实现土鳖战术，依靠一线人员解决了问题。应该来说，这家企业在选型时出现的问题值得我们深入思考，可以供其他企业在选型时参考。

一把手工程还是群众工程？

    在实施ERP的时候，我们总是过于强调ERP是一把手工程，这容易形成一个误导，不论如何，领导都是对的。其实未必。从战略上考虑，ERP的实施将涉及到业务流程重组、管理变革、岗位调整等诸多方面，可能会损害到部分人的长期或短期利益，阻力肯定存在，这就需要一把手参与，平息部门争论，达成全面计划，但在某些业务相关的层面，基础员工，一线管理人员往往更加了解内情，需要请他们参与到选型阶段里面来。

    在实际情况中，如果参与决策人员过多，将导致决策周期无限延长，可以考虑挑选年纪较大的会计主管，年轻的计算机开发人员和中年业务骨干作为代表，组成决策小组，这是比较切实可行的做法。

全盘接收还是自力更生

    ERP能整合物流、资金流、人流等有价信息，实际上，它是通过提高企业的决策速度、决策正确性提升了企业运转效率和灵敏度。在80年代中期后，美国、日本实施ERP，引起了企业的速度革命，在达到一个临界点后，各类企业纷纷效仿，引进。在中国，情况也是如。但是，在企业界里，最为忌讳的就是盲目模范，ERP的实施也不例外。中国多数国有企业的业务流程按照按部门分工设计，长期以来已形成习惯。而ERP则按照物流、资金流、人流、信息流等设计，需要考虑到一个渐进的问题，毕竟，罗马不是一日建成。

    在上述案例中，企业领导最刚开始犯了激进的错误，试图使用ERP软件流程整体再造，但又没有进行详细规划，导致失败，可以说是很多企业领导心态的反映，他们似乎总是希望多快好省，但往往事实比较客观，还是遵循循序渐进的发展规律。因此，在企业考虑实施之前，必须考虑全盘接收和自力更生哪个更可行？有没有折中方案可选？ 这实际上涉及到了ERP与BPR（业务流程重组）谁先谁后的问题。先进行BPR设计，再根据它设计ERP，被称为串行，在BPR设计时同时进行ERP开发，可谓并行。比较合理化的结合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再进行ERP初步设计方案，然后两方设计人员进行充分的交流，并行展开ERP和BPR。

选择厂商：巨无霸还是小虾米

    国外对ERP选型，实际上有非常严格而且量化的评估工具和手段，如果能够真正参照科学选型的方法做，则应该问题不大。但在中国，这往往成为一个很大的问题，关键在于学习成本很高，特别是领导的学习成本。一个比较可行的办法，就是根据我们上述的原则，确定好自己的需求后，根据自己做还是全部外包，选择厂商的规模。一般来说，大厂商实力较为雄厚，运作比较规范，但是灵活性差、对它的议价能力差；而小厂商实力参差不齐，运行起来也未必规范，但是灵活，对它的议价能力强。我们可以看到，上述实例中企业实际上是采用了大厂商的框架和小企业的灵活定制，基本上是一个均衡选择，可以作为中小企业在选型时的一个参考。

品牌还是体验

    社会的发展总是呈现螺旋状上升之势。在大规模生产的工业时代，品牌经济大行其道。在个性化定制的信息时代，体验经济成为时代前沿。企业在进行ERP选型时，大可跳出工业时代品牌经济的思维惯性，步入信息时代的“体验经济”。这不仅符合信息产业本身的规律，也非常容易操作，可以较好地检验ERP系统的效用价值。

    简单的看体验经济，就是以消费者自身的体验，或者感受，作为检验的标准。不论厂商说得天花乱坠，按照自身的体验行事，是较为保险的做法。从实际出发，邀请一些付费独立顾问作为外脑也未尝不可，但要放下依赖思想，毕竟，“知人者智，自知者明”。

    在2005年春节前， ERP系统中的财务模块中出现了异常信息，经查，原来是入库单和物料不一致，通过迅速检查，发现了问题，挽回经济损失达100万元。ERP的成效可见一斑。