张瑞敏提出了海尔实施ERP系统成功的法宝：

    市场链和流程重组

    张瑞敏认为，企业对市场的反应速度至关重要。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。比如说，设计人员，型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成什么压力的话，那就不能够算成果。（相关文章：指望EPR挣钱？先改变你的思想！）   

    我们不妨再次对市场链理论进行回顾。该理论在国内最早由青岛海尔集团提出。所谓市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字母，也可叫做“SST”。其中：索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（S）体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸（T）就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。实施市场链必须遵循两个原则，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构；第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信息→制造→售前→售中→售后→信息。

    市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，你是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来（深度分析:中国ERP之“三言两拍”）。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场证单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。（相关文章：中小企业ERP实战：选型如选妻）

    由此可见，BPR（Business Process reengineering）商业流程重组的确是ERP成功实施的法门，值得广大中国企业借鉴。至于市场链管理，这是海尔摸索出来的适合自身的发展道路，中国企业也要消化吸收。倘若又以为是个什么厉害的咒子，囫囵吞下，一样还要被噎着。

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