在产品推广中，市场教育只是起到市场铺奠作用，而真正将产品变成商品，还需要销售渠道来实现。在销售渠道的布局上，而各厂商作法不一，综合起来主要有以下两种：

    金种子计划

    这种渠道布局的作法可以形象的比喻成“种树”，即：通过播种与栽培的方法，来树立渠道厂商的实力。厂商给予渠道商一些“种子”与“肥料”，借渠道商的力量在当地做市场。其中，种子就是具有竞争力的产品，而肥料就是一些产品营销方法。最早推出“金种子计划”的是复旦协达，该厂商于2005年春季就大张其鼓地播散“金种子”，截止年底成功实现产品销售的核心渠道商有30多家。以“金种子计划”为代表的培植型渠道策略，能够帮助渠道商逐步培养自身能力，同时也能够有效降低渠道商的风险，对厂商和其渠道建立长远市场营销能力非常有利。但这一作法的不足是：对厂商而言，渠道布局速度比较慢，厂商承担的风险和压力比较大。目前，大部分的协同软件厂商，都采用这种方式来培育渠道。

    圈地运动

    另一种渠道布局的作法可以形象的比喻成“划地圈钱”，即：通过买断区域经销权的方式来发展渠道。渠道商交一定的钱，不以产品为计价基础而获得一个区域的经销权。这种作法来源于一些产品竞争力有所欠缺的ERP厂商，这一做法对于快速实现厂商的现金回流很有帮助，适用于营销上采用“广告拉动”方式的厂商，能使厂商弥补因广告投入等所造成现金亏空。“圈地”的方法最早是朝华为了缓解现金压力，而引用到协同软件中，部分协同软件厂商迫于金种子计划等渠道策略压力，于2005年底再次采用。

    在国外，由于“划地圈钱”不符合会计准则而鲜见。从国内的软件发展历程上看，目前还没有一家厂商通过“圈地”的方式取得成功。无论是万佳达、顺和达等ERP厂商，还是朝华等厂商，圈地运动只是暂时缓解了其现金压力，却对自身长远发展有害无利。对渠道而言，这种方法极可能演变成其致命打击，影响渠道乃至最终客户的长远利益。特别是朝华，为了“圈钱”而投入更多的广告和其他营销费用，圈地运动使其陷入恶性循环，并没有改变资金紧张的事实。最终朝华被长虹收购，并且退出协同软件市场，许多朝华圈来的渠道商和客户蒙受了无法弥补的损失。

    应该看到的是，圈地运动也有其积极意义，是缺乏产品竞争力的营销导向型厂商，缓解现金压力的有效方式，为争取更多的IT服务商进入协同软件领域，以及协同软件的市场推广都有帮助。

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