【IT168软件评论】协同软件厂商纷纷进入中小企业市场，却仍然抱着大项目运作思想，等待中小企业成长壮大再投入足够“合理”的资金进行信息化建设。对于软件厂商而言，这种做法是正确的：中国企业多着呢，我们这块比整个欧洲大的大地上只有区区不到100家成熟的协同软件厂商，抢大头并且保持极高的利润无疑是正确的商业策略。至于中小型企业，在大量的宣传炒作之下，自然会有上钩的鱼儿。笔者颇不以为然，中小企业是中国经济活力所在，固然有太多阻碍信息化建设的因素在内，但作为为振兴民族经济服务的软件产业，我们是不是应该为他们投入更多一点关注呢？适用的才是最好的，那么怎样的才是适用的？

    我们经常看到这些企业，他们存在很多问题，但是却具备强大的市场竞争力：

    A企业提供原材料产品，属于热销、紧俏物资，每年只需要保证生产并且做好与大型采购商的关系，就能保持极大的利润空间。他们的领导层结构不够合理化，自身的销售管理较为混乱；

    B企业是家技术市场各个方面只算较好的企业，但是在宣传方面有优秀的人才，每每新品的推出都能造成市场的极大关注。他们的采购库存管理有很大的改进余地，员工福利较少，因为企业有效益人员流动不算大；

    C企业为专署领域提供服务，经过2年的发展，老总已经与专署领域的领导层建立了良好的关系，但作为家族企业，老总委托弟弟作为总经理管理内部大小事务，总经理只是做得小过无功。

    对于这几类企业，即使是咨询行业的新手也可以找出一大堆可以“改善”、“完善”的地方，但是许多企业存在这些现实顾虑：

    对于A企业，增加领导者管理层同时意味着利润的分薄，或者成本方面的巨大支出以及管理上部分失去“独断”的权力，领导者在外部忙死忙活，在内部还要不断解决更多更难解决的利益问题；

    对于B企业，领导很清楚人才的难得，也很清楚自己企业宣传是一把尖刀，投入了很大的精力、资金在宣传渠道的建设上，但如果对于采购等其它方面做太大调整，势必需要整体增加员工待遇与福利，并且这种不稳定状态会导致的关联后果是非常值得顾虑的；

    对于C企业，销售方面的关系决定着企业的生存，辛辛苦苦建立的关系是为本企业谋利的，作为总经理的弟弟虽然能力有限，但是血缘的可靠性决定了绝对不会作出损害自身的事情，何况能力与忠诚相比更容易培养。

    每个企业都有自己的生存之道。这些核心竞争力已经体现的企业之所以有发展，是在现有人力物力资源的情况下，在关键环节保持着高度的“和谐”的状态，也就是“局部和谐”。

    了解了“局部和谐”，企业才能清晰、合理的做好自身信息化建设的规划，软件厂商们才能在此认知基础上正确理解中小型企业应用的需求。

    如果您对ERP、协同或其它企业软件有话要说，请联系yan-sir@163.com 
    QQ：298918182      MSN：yan_sir_82@hotmail.com