在进入正航之前，笔者曾经被一家在饮料行业排名国内前列的集团公司聘请任其ERP项目的第三方实施顾问，经历了一次较典型的“ERP灵活论”体会。作为民营企业，该企业发展迅速，短短几年时间内从一个家族小企业发展成一个国内颇具影响力的集团公司。但在管理方面，基本上还停留在小企业形态下的业务处理方式及企业管理模式，老板一手抓，老板说了算，随意性太强，管理制度不够健全，公司绝大部分骨干员工都是创业元老。在该项目上线前，该企业之前已经购买了一套国内知名的ERP软件，除了生产管理部分，基本上都购买了，但却只有财务部分在应用，其他模块由于适用性问题，基本上闲置了。同时该企业也在库存、销售部门实现了局部信息化，但无法实现各部门信息共享与互通。因此他们又选择了另一家国内知名的ERP软件，并要求对销售、配送管理进行部份二次开发。由于企业整体管理水平以及人员的素质都比较有限，加上该企业主要部门领导都是家族成员，ERP的上线会对他们各自的利益与职权造成一定的影响，因此ERP的实施无疑会带来很大的冲击。果然，ERP实施一段时间后，ERP灵活论已经泛滥成灾。

    此情况下，企业老板渐渐也相信了这个观念。老板觉得：之前旧的管理模式才让企业发展到今天这个规模，却没有意识到那种管理模式只适合当时小型的家族式企业，已经跟不上大型企业发展的步伐。在“ERP灵活论”的主导下，企业把套装化产品想象成面向旧有管理模式的定制开发产品，并先后撤换了3名ERP项目负责人。在意识到无法说服家族企业中的每个老板先放下眼前的利益，而先顾全大局之后，我也选择离开该项目。目前该项目基本失败，采购部门与销售部门仍然延用老系统，只有财务与仓库用新的系统。但又未与各部门的信息进行整合，再次循环了信息孤岛的状况。

    以上例子，足以说明“ERP灵活论”对实施造成的困难和阻力。对于企业而言，ERP给企业带来的远不止仅提供经营分析数据；由于准确及时的数据反馈，企业的整体运营成本大大降低；员工的工作效率大大提高，降低了生产过程中的各项生产成本，如原材料库存等。大大提高了库存周转率、订单履约率等。这些都是符合企业领导者的愿望的，但在ERP应用中，高层的愿望和基层的需求有时是矛盾的，领导者希望看到最直接、最快捷、最准确的数据，以供经营分析，做出准确的决策。这就需要基层人员及时、准确地录入各种相关联的数据，所有的运作都必须围绕ERP系统转，这在一定程度上增加基层的工作量。同时，由于ERP的综合分析功能，以及轻而易举实现的数据追溯、数据比对等功能，无疑会撼动一定范围的基层人员乃至中层人员的直接利益，这些是企业ERP应用必须面对的困难，但这些困难是阶段性的，就看企业有没有决心面对。一把符合“人体工程学”的椅子，不会不符合任何人，而可能是不符合一个人某阶段的坐姿。对于企业而言，应该努力去更新自己的坐姿，如果确实短期内难以适合，可以考虑加上“坐垫”，或者增加“靠垫”等过渡政策。

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